優秀是選擇和教育的結果
日常工作中，我們所見到的店長大都像上滿了發條一樣，沒有停下來的時候，除了職責所在的事，其他的小事也扛在肩上，整天疲憊不堪。有的店長抱怨說，都是因為優秀的員工太少，什麽事情都做不到位，隻能自己親力親為，很是無奈。其實，優秀的員工是選擇和教育出來的，把好聘用和培訓兩大關，就不愁沒有優秀的人才可用。招聘是所有管理工作的核心和起點，選錯人才不但浪費招聘成本和薪水，還要支付離職費用，影響工作的正常進行。如果要重新招聘，還要付出重新招聘合適人才的費用和精力。但如果一次就選對了人才，可以及時讓工作走上正軌，盡早提升工作業績。另外，在為崗位配備人才時，麵對一個陌生的人員，僅僅依據他的簡曆難以相信和判斷其是否有勝任工作的能力，況且門店還可能要在具有相似條件的人群中選擇最適當的人員，這就要求門店在招聘過程中不僅要按照一定的程序進行，而且要借助科學的選擇方法。在招聘過程中，招聘人員要注意吸引更多的應聘者。為了保證所招聘員工的質量，門店需要從實際招收人數出發，確定最低應聘人員數量。在門店的實際招聘過程中，我們可以借助一種叫“應聘人員篩選金字塔”的圖形，粗略計算需要應聘的大概人數，如圖2-8所示。
例如門店確定下一年招聘30名員工，根據經驗，他們知道通過麵試、選擇，最後應聘者的篩選率為2∶1，即接到錄用通知的，有一半可以被錄用。參加麵試的應聘者與最後通過麵試的應聘者的比率是3∶2，而被通知參加麵試的應聘者與實際參加麵試的應聘者的比率為4∶3，其與應聘者總數的比率為6∶1.通過這些比率的推算，該門店必須有720人應聘，才能挑選出120名條件適合的應聘者參加麵試，而實際參加麵試的人數為90人左右，從中再挑選出60人，最後在60人中，有一半的人被錄用。在招聘之初，門店可以選用不同的策略以確定工作申請資格。一種是高門檻策略，先把應聘資格設定得比較高，於是符合要求的應聘者就比較少，然後你可以花費比較多的時間和金錢仔細挑選最好的員工。這樣可以挑到最為得力的幹將。另一種是低門檻策略，把應聘資格設定得比較低，於是符合要求的應聘者就比較多，這時門店就有比較充足的選擇餘地，招聘的成本也會較低。這種情況主要適用於技術含量不高的一般員工的招聘。招聘中對於人員的選擇，應當不僅是指接受來門店應聘的人。事實上，很多門店為了降低人力成本，往往臨時找一些人來填補空缺，這些人沒有受過係統的培訓，是導致員工業務能力不高的一個原因。要恰當地選擇銷售人員，門店必須確定選擇標準。門店尋求的是流動性不大、缺勤少、銷售能力強的工作人員。所以要對申請人的綜合條件係統地考量，然後從中挑選適合的人員。在人員挑選中，對申請人的性別、年齡的考慮是相當重要的。不同的行業，對招聘人員的性別、年齡的要求是不相同的。門店應根據本身的業務經營需要，對應聘人員進行篩選。性格也反映了一個人的潛在能力。多數門店傾向於選用那些開朗、自信、待人友好，又比較穩健、精力充沛的人作為銷售人員。這些個人的品質，可以通過招聘者與申請人的個別交談，或有關個人個性的記載材料來了解。作為一個銷售人員，經驗的積累是影響個人業務能力的重要因素。當然，這也不是絕對的。眾多謀求銷售工作的年輕人，他們在此以前是沒有任何重要的經曆的。對這些申請人，可以根據他們個人的特點，以及顯露出來的雄心、幹勁和職業道德做出評價。門店銷售的許多產品以及提供的服務在技術上是比較複雜的，比如家用電器、按摩服務、美容服務，等等。員工具有一定的文化水平，能快速掌握服務的技巧、產品的技術知識，這樣麵對顧客技術方麵的詢問和要求才能遊刃有餘。
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