任免遷調工作的內容主要是根據企業內外人力資源供求狀況的調配措施，進行人才梯隊建設，一般企業均實行從企業內部優先調配的人事政策，實行公開競爭的人事政策，彼得原理效應五方麵。

1.根據企業內外人力資源供求狀況的調配措施

2.進行人才梯隊建設

1）根據過去的人事經驗和對未來的職位預測，確定每年職位變動和任命比例。

2）為每一個重要職位，進行後備幹部梯隊建設。主要根據年齡和現職位年數（及其他因素）篩選。對每個職位的後備人員劃分為以下幾類：可（應）立即提升；可1年後提升；將來可能提升；令人滿意但不能提升。

3）將不同年齡組的中高級管理人員合理分配在企業各個層麵，即要老中青三結合。

4）堅持把有潛力的年輕人員在其工作早期階段，給予機會，在同一管理層下的各部門內工作，以拓寬其工作經驗和管理視野。

5）打破人才本位主義，謹防部門主管為局部利益，隱藏可提升的人選，不願讓其供全企業統一調用。

6）注意各部門人才稀缺、富餘不平衡的狀況，把可能積壓的人員疏導到其他部門。

3.一般企業均實行從企業內部優先調配的人事政策

這有助於提高員工士氣和期望，使有前途的員工更願效力。對大型企業，其內部人才濟濟時是較為可行的，但完全靠內部調配的也有一些弊病。

4.實行公開競爭的人事政策

企業亦可實行公開競爭的人事政策，企業內外部公平競爭職位。從另一個方麵講，從外部調配人員，有利於帶進新思想，注入新鮮血液，對內部自以為有繼承權的人員形成競爭壓力。西方企業常常從外界選拔高級主管。

5.考慮彼得原理（The Peter Principle）的效應

彼得指出：人們常常被提拔到他們能力不能勝任的級別上。尤其在某一職位上取得成就後，往往使他被提升到力不能及的更高職位上，即提升“過了頭”。所以在企業人事調配中，對有功之人應按職位與能力匹配原則進行，不足之處靠其他獎勵措施彌補。