既然如此，那麽為什麽執行者常常不能讓管理者感到滿意呢？想要了解其中的原因，可以先看看下麵的對話：
在某個企業中，老板對下屬下達了各種指令。
“你什麽時候有空的話，記得幫我去複印一下這三份文件！”
“把客戶寄過來的資料給我看看。”
“幫我訂一張下周一前往昆明的機票。”
“半個小時後記得參加會議。”
“這裏是去年的數據報表，你幫我整理一下。”
“平時多看點管理學的書，對你有幫助的。”
……
在麵對這些指令時，執行者該怎麽去做呢？一些人可能會按照自己聽到的這些事情的順序去做，或者隨機挑選事情一件一件去做，而這樣往往會導致工作出現混亂，因為公司裏的事情是做不完的，隻要你能做，老板隨時都可以給員工額外增加一大堆工作。正確的方法是有選擇性且注重順序地做事，而不是聽見指令就去執行。
可是執行者的選擇是有限製的，他們必須接受管理者的正確引導，或者說管理者必須提出更多更為明確的信號，畢竟員工在很多時候並不清楚老板心裏的想法。對上麵這段對話進行深入剖析，就可以更好地理解這一個觀點。
當老板說“把客戶寄過來的資料給我看看”時，下屬根本分不清楚這件事該在開會前做，還是在會後做，畢竟老板沒有說這些客戶資料是否和會議有關；同樣的，老板也沒有明說需要複印的那些文件是否立即就要，這些文件是需要立即答應並發送出去的，還是留在會議上用的，或者根本就沒有那麽重要和緊急。對於這一切，老板都沒有進行明說，因此下屬很難猜測，最終的結果就是下屬隨機去做。
有關“整理數據報表”的工作同樣讓下屬感到疑惑，這個指令是否很重要，老板並沒有說，也許這些報表早就核對好了，隻不過被弄亂了，老板希望下屬整理之後進行歸檔，也許這些報表中的一些數據對老板來說很重要，老板會用作參考。
另外，由於視野和出發點的不同，雙方的理解往往不會停留在同一層麵上，從高層的角度來說，A項目是最重要的執行目標，但是對執行者來說B項目或許才迫在眉睫。由於了解的信息非常有限，下屬根本沒有一個明確的執行規劃和順序安排，結果導致重要的事情沒時間去做，而不重要的事情卻很快完成了。
美國伯利恒鋼鐵公司總裁理查斯·舒瓦普由於經營管理不善，導致公司瀕臨破產，效率大師艾維·李為其提供了一種非常有效的方法，保證讓伯利恒鋼鐵公司在10分鍾內就提高50%的業績。他拿出一張白紙，讓理查斯·舒瓦普在紙上寫出明天要做的6件事情，不過這些事情必須分別用“1”“2”“3”“4”“5”“6”標出來。理查斯·舒瓦普僅僅花了5分鍾就照做了。接著艾維·李讓對方對這6件事的重要性進行排序，明確先做什麽後做什麽，理查斯·舒瓦普有些不解，但還是花了5分鍾照做了。這個時候艾維·李笑著說道：“這張紙就是我要給你的。”然後鄭重囑咐對方明天上班先全力以赴做好標號為“1”的事情，直到它被完成，然後再全力以赴地做標號為“2”的事，之後所有的事情都按照標號往下推。
按照艾維·李提供的方法，理查斯·舒瓦普每天的工作不再盲目而混亂，而是變得條理有序，工作效率也有了很大的提升。理查斯·舒瓦普於是召開會議，將這種方法傳播給公司內部的所有成員，希望他們也能夠和自己一樣堅持用這樣的方法引導和控製自己。不僅如此，他在下達指令的時候，也更加注意順序和主次的劃分，對於一些重點要做的工作和需要立即完成的工作會特別進行強調，確保下屬可以理解和執行。正因為如此，無論是公司的管理者還是員工，在執行的過程中都變得更加明確、更有效率，公司的執行力水平得到了大幅提升。結果鋼鐵廠僅僅用了五年的時間，就從一家瀕臨破產的小鋼鐵廠一躍成為當時美國最大的私營鋼鐵企業。
對於團隊來說，這樣的工作方式非常有效，可以確保執行者按照合理的順序去做事，不過想要產生良好的效果，還是需要從溝通做起。因此，管理者在進行溝通的時候，必須要明確哪些工作最重要，哪些工作是次要的，而哪些工作可做可不做。管理者還需要對主次和順序劃分進行特別強調，或者直接拿筆做好標記：先做什麽、後做什麽。這樣可以讓執行者更加明確做事的順序。 本章已閱讀完畢(請點擊下一章繼續閱讀!)