團隊管理者要不斷地提高自身的素質，嚴格要求自己，積極為員工做出榜樣；在管理中體現出自己的能力，不斷地塑造自己的權威。

    以身作則，給員工樹立好榜樣

    作為團隊內部的主力軍，執行者承擔著將上級的戰略規劃直接轉化成實實在在的結果的重任，但執行者由於存在執行意識薄弱、執行力不足等問題，往往讓管理者感到頭疼。為了提升執行力，管理者通常都會強化對執行者的管理，通過更強大的權威和約束力來提升團隊執行力。不僅如此，管理者還會完善內部培訓機製，或者完善人才招聘和任用機製，抬高人才任用的門檻，從整體上把好人才關。可即便如此，在很多時候，執行者還是會表現出不夠專業的一麵。在麵對這種情況的時候，管理者不要總是從外界尋找解決問題的辦法，而應該將目光轉到自己身上，也許正是因為自己表現不佳，才對下屬造成了不良影響。

    比如，許多管理者批評下屬工作不認真，經常在上班期間與人閑聊；批評下屬做事喜歡拖拖拉拉，猶豫不決，缺乏立即行動的決心；批評下屬不按計劃辦事，經常自作主張，盲目辦事。但在批評下屬之前，也許管理者應該抽出一點兒時間反省一下自己，“我是不是也經常在工作期間開小差，與朋友閑聊”“是不是經常會將一份當天需要完成的工作拖延到第二天做”“是不是經常朝令夕改，將原計劃打亂”？有時候多反省一下自己，就能夠發現問題所在。

    有家公司的項目負責人發現自己的下屬經常在加班期間玩網絡遊戲，於是在公司全體會議上將這些不好的現象披露出來。這家公司近期準備推出新產品，因此公司推出加班製度，如果有人願意加班，那麽月底獎金將會翻倍；如果有人借著加班的名義什麽也不做，那麽不僅會破壞公司的規定，也會浪費公司的資金。

    當問題披露出來之後，高層非常重視這些問題，特意派人進行調查、取證，可是令高層沒有想到的是，不僅有一大部分職員在加班期間玩忽職守，就連項目負責人本人也在加班的時候在電腦上看電影。公司很快做出反應：扣除那些犯錯職員當月的獎金，而項目負責人直接予以開除。有些人認為公司對項目負責人的懲罰過於嚴重了，但對於公司高層來說，那些不能以身作則，給員工做出壞榜樣的管理者所產生的影響更加惡劣。

    正因為管理者可能會在言行上對下屬造成影響，所以許多公司都加強了對管理者的管理，並要求管理者加強自我管理。管理者在試圖提升團隊成員執行力之時，首先應該提升自己的執行力，提升自己的執行意識，盡量給員工樹立一個好的榜樣，這樣才能夠在潛移默化中強化員工的執行意識。《金礦》的作者邁克·伯樂說過這樣一句話：“所有你需要做的事情，就是成為一個好的榜樣。”

    百度總裁李彥宏曾提出“淘汰小資”的觀點：“什麽是小資，我的定義是有良好的背景，流利的英語，穩定的收入，信奉工作隻是人生的一部分，不思進取，追求個人生活的舒適才是全部。尤其爭議比較大的是第一句話，良好的背景，流利的英語，他們說你不就是這樣的人嗎？我說正因為我是這樣的人我才敢說要淘汰這種人。”

    在各種卓越的領導品質中，以身作則可以說是極為重要的，它不是一種簡單的形式主義，並不是要求管理者做做樣子，它的前提是管理者找到自己的心聲，並從四個方麵做出表率，這四個方麵分別是願景、自律、熱情、良知。

    ——願景

    一個合格的管理者應該在工作中設定良好的願景，這個願景既是表現給自己看的，也是給下屬看的。這個願景包含了對團隊未來發展的美好期待，包含了團隊發展之後給個人帶來的利益，它是整個團隊發展的靈魂和指示燈。而一個擁有目標且充滿美好願景的管理者，往往會在舉手投足之間將這種願景傳達給下屬，並讓下屬也感受到這些願景所具備的魅力。

    ——自律

    管理者為了引導和激發執行者表現出強大的執行力，首先就要確保自己克服一些執行過程中的不良習慣，如拖延、猶豫不決，或者不按照要求辦事，不遵守規則等。隻有保證自己的行為符合規定，表現出強大的自律意識和職業素養，才能夠影響下屬也在執行過程中進行自我克製。

    ——熱情

    熱情是一個人獲得成功的重要保障，也是一個團隊獲得成功的重要保障，管理者需要在工作中表現出充足的熱情，需要表現得更加投入。隻有表現得能量十足、幹勁十足，下屬才更容易受到感染，才會營造一種更加和諧與努力的工作氛圍。這個時候，整個團隊最具活力和自信。

    ——良知

    良知包含了個人的道德品質，對於下屬的關心以及對於工作團隊的負責與忠誠。一個管理者能夠為團隊發展盡心盡力，能夠堅持集體利益至上的原則，能夠對下屬的生活和工作認真負責，而不會專注於謀取個人利益，那麽其他人也會表現出絕對的忠誠，也會仿效管理者的作為，將團隊利益放在個人利益之上，也會為團隊的發展努力工作。

    從某個方麵來說，以身作則並不是個人行為，而是一個團隊的集體行為，而作為團隊的引導者和掌控者，管理者通過自我表率來帶動其他人，這本身就是團隊文化應該具備的內容。換句話說，如果一個團隊想要打造屬於自己的執行文化，那麽就要明確各階層在團隊中所起到的作用，其中打造和培養員工的執行力，是建立執行文化的基礎；打造和培養中層管理者的執行力，是建立執行文化的中堅力量；而打造高效運作的高層管理班子，則是建立執行文化的關鍵。樹立良好的榜樣，對團隊的發展至關重要。

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