每一種考核方法都有對應的體係和適合的企業，各種方法都有著自身嚴格的理論界限和體係框架，在考核的時候一定要參照自身發展的情況，不要盲目參照別人的模式。這些不同的考核方法，往往具有一些共同特征：
緊密擁抱型：方案中的績效考核與獎金發放高度融合，一般不會獨立分開；
激勵缺乏多元化型：對於考核結果的激勵過於單調，而且激勵措施常常與考核關係不大；
輕計劃重考核型：考核方法中，計劃的工作比重不大，往往更加重視考核行動；
強業務弱職能型：考核方案主要針對銷售、生產等業務部門，而職能部門的考核往往隻注重形式；
指標業務化型：考核對象大都是銷售、成本、產值等業務指標，量化困難的管理指標一般不適合考核；
指標量化悖論型：量化是為了保持科學和公平，但量化又過於煩瑣，最終趨向於簡單可行的考核模式；
重算賬輕分析型：重視獎金的清算，卻忽略分析問題的工作；
關係專一型：指標數與錢的份數相同。
以上幾種特征既體現出績效考核方法的一些優勢和價值，也反映出存在的一些問題，這些問題往往會幹擾績效考核的結果。比如，輕計劃重考核型、強業務弱職能型、指標業務化型、指標量化悖論型這幾類往往側重績效的管理技術層麵，因此問題主要集中在技術層麵；而緊密擁抱型、關係專一型、重算賬輕分析型、激勵缺乏多元化型則屬於管理導向方麵的問題。
管理者在具體實施績效考核的時候，不僅要針對性地找出合適的考核方法，同時不要盲目相信或者依賴績效考核方法，在必要的時候應該針對自身的發展和執行情況做出調整，完善考核方法，盡量提升考核的效率。
實施末位淘汰製，增強團隊競爭力
想要打造一支強大的執行隊伍，就要培養和提升成員的執行力，但是整個團隊的發展時刻都處於變化的狀態，因此團隊需要擁有一個屬於自己的新陳代謝係統，而且這個係統本身需要維護，需要不斷完善和更新，否則將會陷入僵化。
有家企業在過去二十年的時間裏人事安排都沒有什麽變動，公司中90%以上的人都是最初的老員工，許多人都認為這家企業很有人情味，但是從發展的角度來說，這家公司會逐漸陷入僵局。因為整個公司的體製已經慢慢腐朽，尤其是人事管理體製和權力體係慢慢失去了活力。而且可以預見的是，這家企業的執行力將會變得越來越差，用不了多久，企業就會被市場淘汰。
對於任何一個團隊或者企業來說，想要更長久地維持競爭力，就要打造一支具有持續競爭力的隊伍。這種持續的競爭力源於源源不斷的新力量加入，但是新力量的加入有一個前提，那就是讓那些老舊的力量淘汰出去，而這種加入和退出可能會涉及公平問題，一旦處理不當容易引發新舊勢力的衝突。為了確保內部的人員更替更加順利，團隊管理者需要打造一套更具活力的循環係統和更新係統。
這個循環和更新係統就是末位淘汰製，為了保證團隊獲得可持續發展，許多企業都擁有類似的人員更替係統。比如，一些公司會按照績效排名來淘汰員工，如淘汰績效排在最後3%或者5%的人。還有一些公司會將員工劃分成A、B、C、D幾檔，位於D檔的員工將會遭遇淘汰的風險。通用電氣公司有一套著名的“活力曲線”的淘汰製度，公司用強製分配的方法將公司內部的員工分成A、B、C三類，其中A類代表的是20%的頂級人才；B類是普通員工，這一類人大約占了70%；C類員工占了10%，他們屬於公司內部業績最差的員工，這類員工最終要被公司淘汰。
末位淘汰製一方麵是為了淘汰那些不具備競爭力的員工，另一方麵則是為了警醒人們需要不斷強化和提升自己的執行能力。團隊內部的成員會意識到自己的處境，從而不斷完善自我，提升自我，確保自己能夠在內部競爭中占據主動。
作為一種績效考核製度，末位淘汰製符合團隊發展和競爭的需要，這個製度雖然非常殘酷，但是對於團隊的長遠發展大有裨益，團隊可以順利實現更新換代，從而長久保持強大的競爭力。
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