團隊必須對執行結果進行考核，而選擇正確合理的考核指標往往很重要。在建立指標時可以重點關注三類指標：效益類指標；營運類指標；組織類指標。
把握關鍵績效指標：KPI
管理學家弗裏曼在其提出的“利益相關者”理論中有這樣一個觀點：“企業追求的是利益相關者的整體利益，企業的經營管理者需要綜合平衡各個利益相關者的利益要求。”簡單來說，就是由於企業和團隊有自己的發展利益，而企業內部各部門、個人也有自己的利益追求，為了避免這些利益發生太大的衝突，管理者就需要對所有的利益進行平衡和協調，這種協調方式就包括績效考核。
事實上，對績效進行管理和考核的最終目的往往有三個：第一個是戰略目標落地，簡單來說就是弄清楚人們要幹什麽，怎麽幹；第二個是為管理提供數據支持，管理者需要弄清楚幹得好的標準是什麽，幹得好有沒有獎賞，幹得不好會不會受到處罰；第三個是提高個體和團體的能力，即告訴大家怎麽幹才會達到更好的效果。正因如此，在團隊管理中，績效考核是一個重要的組成部分，它是衡量各項管理工作是否達標的重要標準，也是衡量執行力的一個基本標準。
在考核之中，KPI（關鍵績效指標）是需要重點把握的考核指標，它主要通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的一些關鍵參數進行設置、取樣、計算和分析，並得出一個可量化的具體指標。作為績效計劃的一個重要組成部分，它可以量化與質化團隊及團隊成員在某時期的表現，從而達到優化組織表現，提升執行意誌的目的。
公司的戰略目標具有長期性、指導性、概括性等特點，而KPI是對公司戰略目標的進一步細化和發展，各職位的關鍵績效指標內容比較豐富，具有很強的針對性與可衡量性，主要用來考核當年的工作績效。從管理的角度及執行的角度來看，關鍵績效指標是對真正驅動公司戰略目標實現的具體因素的發掘，是公司戰略對每個職位工作績效要求的具體體現。
許多團隊管理者沒有真正找到業務中的關鍵參數，因此在設置可量化的指標時容易出現偏差，最終影響考核結果。比如，索尼公司對於員工創新的關鍵績效考核就比較糟糕，公司並沒有總結好創新的過程，沒有找到創新成功的關鍵因素，隻是強迫員工創新，結果導致創新工作陷入困境。
選擇正確合理的指標往往很重要，而在建立KPI時可以重點關注三類指標：效益類指標；營運類指標；組織類指標。其中效益類指標包括盈利效率、盈利水平等內容，營運類指標包括部門的成本控製、市場份額等內容，組織類指標包括客戶滿意度、服務質量與效率等內容。
確立KPI指標注重流程性、計劃性和係統性，主要實施的步驟包含以下幾個方麵（以企業為例）：
——要選定考核的指標
管理者應該設定團隊（企業）的戰略目標，然後在內部會議上通過開放式的討論（頭腦風暴法），找出團隊的業務重點，或團隊的價值評估重點，然後再次通過頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標（企業級別的KPI）。
——建立並分解部門級KPI
各部門的負責人依據企業級KPI建立部門級KPI，並進行分解，以便確定相關的要素目標，分析技術、組織、人等績效驅動因素。等到工作流程確定之後，部門級KPI的分解會促進評價指標體係的建立。
——分解出個人的KPI
部門級KPI可以進一步細分為個人職位KPI及各職位的業績衡量指標，並作為員工考核的要素和依據。這個分解過程有助於促進全體員工朝著團隊（企業）戰略目標努力，也推動了各部門的績效管理工作。
——注意設定評價標準
“指標”的設定涉及從哪些方麵衡量或評價工作，它解決了“評價什麽”的問題，但各個指標應該達到什麽樣的水平往往並不清楚，設定相關“標準”可以有效解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。
——做好KPI的審核工作
想要了解關鍵績效指標是否能夠全麵、客觀地反映被評價對象的績效，就需要進行審核，審核需要解決以下幾個常見的問題：不同評價者對同一個績效指標的評價是否一致？關鍵績效指標的總和是否可以代表被評估者80%以上的工作目標？關鍵績效指標的跟蹤和監控工作是否可行？
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