幹部的立場，對上而言，自己是下屬；對下而言，自己則是上司。麵對這種忽上忽下、不上不下、既上又下的變動性，你應該清清楚楚地隨時做合理的調整，以免角色混淆，變成不清不楚，讓自己受到巨大的傷害。
要清清楚楚地掌握事實，必須重視資料的搜集。但是，搜集一大堆沒有用的資料簡直就是浪費，所以要確立目標，搜集有用的資料，按主題分類整理，並且分析判斷資料的內容，才能夠充分活用。
資料分析的過程中，必然發現若幹問題，趕快進一步去加深了解，並且聽聽現場人員的意見，匯集起來，再以個人或集體的方式來擬定對策。有了腹案，帶著它去向上級反映。獲得上級的許可與支持，再回頭和有關人員溝通，把問題解決。
下屬看見你這種清清楚楚的實事求是精神，便不致懷疑你“隻看上不看下”，一切唯公司高層領導命令是從，不顧基層的實際困苦，因此比較願意接受你的意見，也比較願意把實際情況告訴你，使你更容易獲得有用的資料，也更方便得到圓滿的溝通。
上司看見你作為幹部能夠主動發掘問題，並且深入探討，擬定有效的對策，又能夠及時請示，尊重他們的最後裁決權，當然既欣賞又放心，大可以讓你放手去做。
同樣的清清楚楚，對上對下總歸有其區別。一般說來，對上采取“幹部先說”的方式，比較有效；對下則反過來，依“先聽基層”的原則來進行，才能夠集思廣益。
作為幹部，你向基層員工采集資料的時候，如果自己先清清楚楚地說出自己的看法，說對的時候，他們會認為這是應該的，甚至還要補充一番，或者故意做一些辯解。萬一說錯了，就會傳為笑話，對你的信心頓然消減。
最了解真相的，應該是基層員工，因為他們最接近現場，或者根本就是親身體驗。先聽聽他們的意見，發現可疑的再深入探究，才是掌握事實的辦法。讓基層先說，使其倍覺可親，因而更加信任你，也就知無不言了。何況基層對自己所說的話，不好意思不承認那是事實，根據這些事實來共商對策，也多半願意就事論事，並且勇於負責。要加強基層的參與感和責任感，讓他們先說是一種有效的方式。尊重他們，提供參與的機會，他們就會先說。
基層先說，再依據他們所說的，研商對策。然後拿著對策向上司請示，上司看見你對一切工作都清清楚楚，就放心得多，因此變得很好商量，也會相當尊重你的意見。
和上司商議時，你先提出報告。把事情的來龍去脈，分析得清清楚楚，然後請示：“打算如何如何處理，不知可不可以？”上司若有疑問，你必須清清楚楚地加以說明。對於自己的方案，顯現堅定的信心，而且能夠合理地堅持。相信幾次下來，經由事實的證明，必能獲得上司的信賴。有了良好的信譽，持續地維護，你便是優秀的幹部。
“清清楚楚地清清楚楚”必須注意立場的配合。有些可以公開的，有些應該私下的，千萬不能混為一談。對上司的建議，最好是個別的，私底下清清楚楚地報告或提出問題請求解決。若是公開的場合，必須想一想是否會讓上司沒有麵子或下不了台。更嚴重的，自己固然抱著死諫的決心，不料產生的後果對整體的傷害遠比預期的利益大，請問是禍是福？不是怕上司，而是顧全大局。
對下屬的剖析，如果是技術性的，隻要應該讓他知道的，公開教導他，既不必顧慮，更不可含糊。假若是人際性的，就要視一般性或個別性而定。一般性的修養，可以公開，個別性的規勸，最好私下進行。你的下屬同樣也有麵子的需求，雖然和你的上司性質不同，卻應予以同等重視。不給對方麵子，自己永遠最沒有麵子。