人不是天生就會當主管的，我在39歲以前根本就是稀裏糊塗的，卻偏偏讓我當主管，把我累得半死，幾乎沒命了。39歲那一年我才領悟到，我這樣做是既糟蹋自己，也不尊重下屬。所以，我就開始不給下屬任何答案，不做任何指示。我也才逐漸注意到：人對上級的指示最多盡力而為，應付、敷衍。因為你越要證明老板的指示是對的，自己越累；而你的證明讓老板越有信心，什麽事情都要加強了，下屬就累慘了。
有的員工對老板的指示很可能會應付，可是對自己的承諾卻會全力以赴。我們要的就是下屬全力以赴，而不是盡力而為。
於是，我就領悟到了：自己講沒有用，下屬隻是聽聽而已，不會百分之百地相信。很少有人會百分之百地按照老板的指示去做。上有政策，下有對策。做到六七十分就夠了，幹嗎勉強自己啊？這就是大部分人的心態。
因此，要把自己的意見變成下屬的意見，讓他自己說，他一說，就是在承諾。老板還要進一步問下屬：“你說這樣，但你做得到嗎？你未免理想太高了。”
下屬一定會說：“我可以。”
老板會繼續說：“你說得這麽容易，我們的資源又不夠，人員又有限……”
下屬會說：“沒問題，沒問題！”
而他既然承諾了就必須全力以赴。
讓下屬思來想去，集眾人之誌
作為幹部，你一定要養成一個思維習慣：一件事情最好有幾個解決方案。以前我們都認為辦法是唯一的，而現在我們知道了，解決問題的方案有好幾個，而且最後的方案永遠是我們沒有想出來的那一個。
下屬把方案說出來了，不要批判他——你一批判，下屬就知道你不讚成這個方案，然後就不朝著這個方向去做了，不要放棄任何可能。
你和下屬講話，要麵無表情——沒有表情，大家就猜不透，就會繼續講第二個、第三個、第四個方案。統統不要點評，隻講一句話：“還有嗎？”身為管理者，不要否定前麵的發言，也不要讚成哪一個；要請沒有講話的人說看法，要動員大家，直到實在沒有人再想出辦法來。
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