幹部要幫領導作決定
有一家公司從事高新技術開發，有一次這家公司碰到一個問題，負責的幹部就開始分析，提出幾個解決方案，並把幾個方案的優劣統統寫明，匯總成一個報告，最後拿著報告去請示總經理，到底選用哪一個。
總經理是怎麽批的呢？他拿起筆來，在報告上寫了幾個字：請按照對本公司最有利的方案切實執行。
批了跟沒有批一樣，那個幹部看了一肚子的火，就去找公司的顧問說：“他怎麽可以這樣批？批完了我都不知道選哪一個。”顧問並沒給出明確的答案，隻是說：“你等一等，我替你問問看。”顧問問總經理：“你怎麽會這樣批呢？”總經理說：“他寫了那麽多，我根本看不懂，如果看得懂哪一個比較好，我會這樣批嗎？你覺得我亂寫一個好，還是這樣寫比較好？”
顧問不得不承認總經理的做法很高明，並很快把他的回答轉告給那個幹部，幹部也承認在看不懂的情況下，這樣批比較好。很多時候，人們都是站在自己的主觀立場上去否定別人的，結果造成很多衝突。
做幹部的要體會到領導的心情，領導不明白的情況下，你不能逼著他承認自己能力不足，沒有辦法作決定。一個幹部，不能等待領導給你作決定，而是要幫助他找到最好的決策。幹部應該拿著報告當麵給領導分析，這樣他才好意思問你哪個方案比較好，你若說，“目前為止，第三種方案比較好”，他就會決定采用第三種方案。
幹部要幫助領導作正確的決定，而不是出難題考他，把他考倒對你沒有任何好處。雖然實際上是幹部在作決定，但是幹部不能擅自作決定，不能拿起筆來隨隨便便就提申請。比如，幹部打算給本公司的一個員工獎勵，不能這樣寫：“此人表現突出，請給他若幹獎金。”這樣做，領導批準了，你得到了人情；領導不批準，他得到了惡名。凡是跟人的利害關係有關的，幹部不能私自做主，怎麽辦？先口頭請示，領導同意後再書麵申請，否則的話，你很容易成為領導眼中的沙子。
再舉個例子，如果有人問外交官，當外交人員最重要要具備什麽條件，他應該怎麽回答？能力？他若說能力最重要，他的上級就不高興：“難道你認為自己很有能力嗎？”人際關係？更糟糕了，他的上級會想：“原來你是靠關係進來的。”所以隻能有一個答案：“當外交人員要有非常強烈的愛國心。”這樣說，才能滴水不漏。
第二，管理要因人而異，實行雙軌製。
西方的管理以事為中心，中國的管理以人為中心。在中國式團隊裏麵，製度的作用有限，人比較重要，如果用錯人，什麽製度都沒有用。相同的製度，不同的人，執行的結果會千差萬別。
因此，中國式團隊管理一定要雙軌製。既要有製度，又不可能完全照製度執行。製度是很僵化的東西，製度隻能管理例行的事物，沒有辦法管理例外的事物，而在中國式團隊的管理中有例行就會有例外。
不懂應變的服務員
有個人去一家餐廳吃飯，他對餐廳的經理說，他是這裏的常客……結果旁邊有一個服務員說：“我們對所有的顧客都是一視同仁的。”這句話並沒有錯，但是這個服務員被經理大罵一頓。因為，站在顧客的角度，他無法接受餐廳對每個人都同等看待，他希望餐廳對自己另眼相待，特別是餐廳的常客，更希望得到一些優惠。服務員的話會讓他覺得很沒麵子。
人往往聽話不聽對錯，不在乎你講什麽，而在意你怎麽講。怎麽講比較重要，講什麽一點也不重要。講話要能讓對方聽得進去，才是會講話的人，對方一句話也聽不進去，你就算口若懸河也等於白說。因此，在團隊管理中，講話要因人而異。
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