領導與幹部的關係，就像棒球運動中投手跟捕手的關係一樣。投球的時候，表麵上看，是投手在做主，他想投哪裏就投哪裏，其實做主的是捕手。每次投手投球前，捕手都會用手勢告訴投手投哪裏，否則捕手怎麽能接得到。投手和捕手之間有高度的默契，領導和幹部之間也應如此。
領導對幹部要合理控製
領導有兩種類型：一種是劉備型，一種是曹操型。劉備把諸葛亮捧到最高的地位，不僅要求所有下屬都聽從諸葛亮的安排，自己也對諸葛亮言聽計從，這是對幹部的絕對信任。而曹操呢，唯我獨尊，幹部可以提建議，但決定權始終掌握在自己的手中。這兩種類型的領導都不錯。最糟糕的就是袁紹型的領導，本來袁紹的聲望、勢力都超過曹操，結果還是被曹操打敗了。曹操以7萬軍隊打敗了袁紹的73萬大軍，憑什麽？雖然袁紹也有很多謀士，但是眾謀士各說各的，意見不統一，袁紹本人又優柔寡斷，不知聽誰的好，唯一一個有才能且對他忠心的謀士田豐卻遭他忌恨。而曹操雖然也讓謀士們暢所欲言，但最終都是由自己作決定。劉備則不同，他覺得既然辛辛苦苦把諸葛亮請出來，不用白不用，所以大事小情都聽他的。
領導平時要做自己應該做的事
在平常的時候，表麵看領導在做主，實際上是幹部做主。在緊急的時候領導應該自己做主。遇到小事情，領導不出麵，先讓員工去處理，處理不了，讓幹部去處理，自己永遠躲在後麵。但是遇到危急的、重大的事情時，領導就要挺身而出。
平常的時候領導也不是無所事事的，他有兩個任務：
領導的第一個任務是，始終掌握最終決策權。這裏的決策有三層意義：
第一，決策必須是正確的。大家都知道，腐敗是很可怕的，殊不知，決策失誤比腐敗更可怕。錯誤的決策會貽害無窮，想挽救都挽救不回來。
第二，決策不是決定。決策跟決定不同，決策針對的是重大的事件，影響長遠，否則隻能叫決定，沒有資格叫決策。
第三，決策要能帶動整個團隊共同前進。有的領導說：“賺再多的錢我不在乎，損失再多的錢我也不在乎，我在乎的是讓我的團隊知道該做的就要去做，而不計較成敗得失。”這就是領導的理念問題，決策是重大的，同時要為團隊樹立一個正確的價值觀。
掌握最終決策權就是，領導要讓幹部知道，除非你點頭，否則誰都不能擅自行動，因為你要負責任。你很尊重幹部，但是幹部不等你同意就擅自行動，出了事情，卻要你負責，試想，有哪個領導願意承擔這種不明不白的責任？從另一個角度說，幹部連領導的意見都不征求一下，就等於沒把領導放在眼裏，這樣的幹部誰還敢用？
第二個任務是，考察你用的人對不對。隻要用錯一個人，就等於引進了害群之馬。諸葛亮一生最大的錯誤就是用錯了馬謖，導致第一次出師失敗。
其實，馬謖的死，諸葛亮也有責任，劉備就很不欣賞馬謖，臨終的時候特意交代：“朕觀此人，言過其實，不可大用。丞相宜深察之。”但是諸葛亮每次都說“知我者幼常也”，最後隻能“揮淚斬馬謖”。
做不該做的事不如無所事事
領導在平時隻做好以上兩件事就可以了，其他的事要交給幹部去做，也就是說，隻要幹部能做的領導就不要做。如果領導把幹部的工作搶來做，就會妨礙他成長，這樣的領導就不是會帶人的人。凡是跟著太強悍、太能幹的領導的人，就學不到任何東西，還會變得越來越無能。
很多領導沒有體會到做基層員工的壓力，年輕人總是要學習、要長進、要曆練的，如果領導把所有的事情都做了，那他們做什麽呢？尊重下屬，照顧他們，給他們平台，讓他們有機會曆練、長進，這才是正確的。
不但如此，幹部不能做的領導也不可以做。領導可以教幹部怎樣做，但不能替他做，替他做就剝奪了他學習的機會，這叫作“授人以魚，不如授人以漁”。幹部一次學不會，就教他兩次，既然領導不能一輩子給他“魚”，就要確保他學會“漁”。領導可以在旁邊看他怎麽做，隨時給他提示，隨時給他援助，保證他能成功，這是領導的責任。
如果領導對幹部說，“你不行，還是我來做吧”，就大錯特錯了。諸葛亮剛出山時，所有的人都在看他如何行動，尤其是關羽、張飛兩人對他很不服氣，“卻說玄德自得孔明，以師禮待之。關、張二人不悅，曰：‘孔明年幼，有甚才學？兄長待之太過！又未見他真實效驗！’”所以，諸葛亮一出山就遭受了很大的考驗，當時曹操帶十萬大軍要攻打他們，所有的人都等著看他如何退敵：
孔明令曰：“博望之左有山，名曰豫山；右有林，名曰安林：可以埋伏軍馬。雲長可引一千軍往豫山埋伏，等彼軍至，放過休敵；其輜重糧草，必在後麵，但看南麵火起，可縱兵出擊，就焚其糧草。翼德可引一千軍去安林背後山穀中埋伏，隻看南麵火起，便可出，向博望城舊屯糧草處縱火燒之。關平、劉封可引五百軍，預備引火之物，於博望坡後兩邊等候，至初更兵到，便可放火矣。”又命：“於樊城取回趙雲，令為前部，不要贏，隻要輸，主公自引一軍為後援。各須依計而行，勿使有失。”雲長曰：“我等皆出迎敵，未審軍師卻作何事？”孔明曰：“我隻坐守縣城。”張飛大笑曰：“我們都去廝殺，你卻在家裏坐地，好自在！”
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