許多管理者都會想辦法打造一個完善的執行體係，而一個完善的執行體係首先必須是一個平衡的體係，在這個體係中，無論是人員的安排、資源的分配、組織結構的設置，還是紅利的分配都必須保持一個基本的平衡。由於任何執行工作都要從計劃開始，因此一個平衡的執行體係的打造離不開合理的計劃，或者說計劃本身就要做到兼顧各方的利益以及工作方方麵麵的平衡。
有家公司的老總非常看重市場部，他認為市場部這些年的成績有目共睹，幾乎撐起了整個公司的台麵，所以最近幾年每次在想辦法開拓新市場的時候，都會在計劃方案書中重點關照市場部，整個公司的資源尤其是好資源都會向市場部傾斜。可是公司的發展格局始終不大，市場每年擴張的幅度也非常有限，這讓老總覺得很鬱悶。
有一次，他和一個負責企業管理谘詢工作的朋友談到了這件事，朋友到公司進行了實地觀察，並對過去的計劃方案書進行了分析，很快發現了問題，原來公司的資源分配出現了問題。朋友認為，一家公司想要正常運作，需要各個部門都參與進來。雖然不同部門的作用不同，價值也不同，但是它們都是團隊中不可或缺的組成部分，而且也都需要一定數量的職員來運作。一旦內部分配嚴重失衡，一些部門的正常運行就會受到影響，而由於部門之間聯係比較緊密，這種影響就會產生連鎖反應。
就像這家公司一樣，市場部每年要占據將近50%的資源和資金，這樣就會導致其他部門的工作無法正常開展，影響最大的就是生產和研發部門，雖然它們處於相對弱勢的局麵，可是一旦生產和研發內部的資金和資源不足，產品的生產和研發就會受到影響，市場部也無法提供更好更多的產品給客戶。從整個流程體係來看，將資源過度分配給市場部，並不會真正產生好的效果。
這家公司遇到的問題非常具有普遍性，而這種普遍性和一個重要的管理學原理息息相關，那就是“木桶理論”：木桶是由許多塊木板箍在一起組成的，這些木板可能高低不同，一隻木桶盛水量的多少，並不取決於最高的那塊木塊，而恰恰取決於最短的那塊，因為水位一旦超過了最短的那塊木板，桶裏的水就會溢出。這塊短板是木桶盛水量的限製因素（短板效應），如果想要使此木桶盛水量增加，隻有換掉短板或將短板加長，而不是想方設法繼續增加最高那塊木板的高度。
在團隊中也是如此，如果一個團隊將大部分精力和資源都放在某一個優勢部門或者某一個強勢的點上，而不注重對弱勢項目進行增強，那麽整體的競爭力仍舊處於低端水平，因為在整個執行體係中，決定團隊執行水平高低的往往不是那些發展更好的部門，而恰恰是那些發展存在漏洞和缺陷的部門。同樣地，在一個團隊中，如果將所有焦點放在核心人物上，而不注重提升和培養那些能力不強的員工，那麽那些能力不強的員工往往會拖後腿，影響整個團隊的執行水平。
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