一個團隊想要獲得發展，需要製定合理的目標，而為了確保這些目標具有戰略指導意義，就需要將目標傳遞給執行者。在傳遞的過程中，不僅僅需要對相關信息進行解碼，而且還要確保這些目標符合具體的實踐活動。正因如此，傳遞過程中常常伴隨著目標的分割，也就是說，在計劃階段，管理者不僅需要製定合理的目標，還應該及時對團隊目標進行合理的分解，將其分解成不同的幾個任務，分發下達給各個部門或者各個負責人。部門負責人會根據這些任務自動分解成相關的目標，然後將其分解成更小的任務，小任務會繼續分解，直到每一個執行者都在分工體係中接受相應的工作。

    這種分解過程通常是根據團隊內部的權力機構來劃分的，整個分解過程是自上而下進行的，每一個層級都有明確的目標，每一個執行者都有明確的任務，所有細化的目標和分割後的任務都是為團隊的終極目標服務的。它是企業願景到使命再到價值觀的層層豐富和細化，也是業務戰略到職能戰略再到實現路徑的層層分解。

    分解目標的難點在於團隊目標、部門目標與個人目標並不是一一對應的，團隊目標對應多個部門，而多個個人目標又對應部門目標，因此在分解團隊目標的時候應該重點理清團隊目標和各個子目標之間的聯係。

    比如，一家公司的目標是今年的利潤突破×××萬元，由於利潤是收入扣除成本後的所得，因此整個公司的利潤可以劃分為收入目標和成本目標，收入目標可以分解到各個生產線或者產品上，包括A類產品的收入、B類產品的收入、C類產品的收入。接下來目標還可以細化：A類產品的收入目標分解為員工A1的銷售目標、員工A2的銷售目標、員工A3的銷售目標；B類產品收入目標分解為員工B1的銷售目標、員工B2的銷售目標、員工B3的銷售目標；而C類產品收入目標也可以分解為員工C1的銷售目標、員工C2的銷售目標、員工C3的銷售目標。

    成本目標通常會分解到各個部門，如采購部門的采購成本、生產部門的生產成本、市場營銷部門的營銷成本，還有其他管理部門的一些管理成本。這些成本可以落實到各個部門甚至往下劃分到各個小分隊，可是它們卻難以分解到個人層麵，畢竟很少有團隊會準確計算出每個員工消耗的成本。

    由於有些目標無法層層往下分解，在考核績效的過程中也會存在一些問題，因此在針對不同的目標進行分解的時候需要采取不同的方法。財務層麵的目標分解類似於公司的利潤目標分解，可以分解成收入目標和成本目標，然後往下逐步分解。

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