uc此前有過兩次融資。
紫微星a輪出了1000萬，b輪也出了1000萬，總共投了2000萬，持股48%。
第三輪是沒有了。
收購案已經談成了，uc以1.2億美元的估值，並入紫微星。也就是說，紫微星總共要給出6240萬美元的籌碼。
其中，一半是現金支付，給讓雷俊和其他投資人，讓他們退出。還剩餘一部分，則是分給幾位高管，讓他們改善生活。
另外一半，則是等紫微星b輪結束後，用紫微星的股票置換。用限定性股票把管理層綁在紫微星的戰車上。
11月的最後一天，uc的董事長、ceo俞永覆，產品總裁賀小鵬和技術總裁梁傑都進京，來到了周不器的辦公室。
這個收購案，算是就達成了。
嗯，是口頭協議。
接下來，主要是談一下海外戰略，即日本市場的發展。
梁傑稍微差點，俞永覆和賀小鵬都是野心勃勃之輩，之所以能這麽痛快的答應合並，就是因為被紫微星的計劃給打動了。
去國外賺錢，多痛快？
尤其是去賺日本市場的錢，想想就過癮。
這不僅是日本市場很大很有錢，做好了可以盆滿缽滿，更有著強大的民族情緒在裏麵。和平年代裏，經濟入侵足夠揚眉吐氣。
周不器道：“做日本市場，說難就特別難。說簡單就特別簡單。難點在於本土文化，必須要做出符合本土風格的產品，矽穀巨頭這幾年沒少在韓日市場中吃癟。嗯，國內市場也是鮮活的例子，本土化最重要。”
俞永覆道：“做海外業務，國內目前做得最好的是聯想，其次就是華為了。這兩家很有代表性，是兩種完全不同的模式。”
周不器道：“嗯，聯想的模式，是信任當地人。美國的分公司就用美國人，法國的分公司就用法國人。這套模式可以最快最有效的在當地開展業務……嗯，其實就是當年收購ibm的電腦事業部，一起買過來的銷售渠道，是以前ibm搭建起來的體係。”
然後，就把目光看向了賀陽。
賀陽輕咳一聲，“這套模式，優劣點都很明顯。優點，用當地人，可以跟當地市場更好的融入，並且獲得比較好的品牌名聲，不會因為國家和文化的不同而產生一些不必要的分歧。缺點，就是容易被架空，沒法狠抓管理，在節省開支和提升效率方麵，往往很難讓人滿意，利潤率就會很低。”
周不器點了點頭，“說說華為模式。”
賀陽道：“聯想的海外業務主要是收購了ibm的電腦事業部，通過收購一下子打開了全球市場。華為不一樣，是從國內派人，一個國家一個國家，一點一點打下來的地盤。從這也就能看出來，聯想的品牌性更大，華為的底子更紮實。”
頓了一下，他接著說：“華為模式，是從國內派出高管，坐鎮一個國家或地區，然後去當地招人，搭建起一支本土的團隊。這個本土團隊，是由華為總部派去的人負責，是華夏人，而不是當地人。”
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