世界名人百傳十大富翁一、汽車之父——福特2
3.汽車裝配線的改良
福特汽車公司成立之初，主要零組件都是外購，這是當時的一慣作法。一群機械工人在工廠裏把各部分組合起來，直到完成一部汽車。1903年，福特公司的125位工人製成1700部汽車，分屬三種不同的款式。那些車子售價高昂，豐厚的利潤使股東笑逐顏開。莫肯森決定另開一家汽車廠，不幸經營失敗，被迫出售資產，包括他擁有的福特公司股票。福特本人則趁機購入相當數額的股票，取得公司控製權。除福特家族外，福特公司最大股東是前莫肯森職員卡曾斯(James Couzens，1872—1936)。卡曾斯曾先後擔任福特公司總經理、副總裁及財務秘書，是T型車時代的第二號人物。
公司不斷往生產高價車的方向上發展，這使福特不悅。在取得公司控製權後，他便決定減少高價車的生產，執行之時正逢1907年的金融恐慌，因此還拯救了公司。福特認為高價位妨礙市場開拓，便於1906年決定生產較便宜、利潤較低的新車型：N型車，當時許多支持者都不讚成。結果雖然N型車不算非常成功，但福特仍繼續設計他想要生產的車，就是後來的T型車。
1906年冬天，福特在底特律工廠中，秘密騰出一間12英尺乘15英尺的房間，在那裏，他率領幾位職員以兩年的時間設計和計劃生產T型車。他們先廣泛研究多種材料，並意外得到一項寶貴的信息。在一次位於佛羅裏達州的賽車場合中，福特檢查一部法國汽車的殘骸，發現它的許多部分是由特別輕的鋼製成，福特的設計小組確定，那是釩鋼合金(vanadiumalloy)。當時美國用於製造汽車最好的鋼有6萬磅張力，釩鋼不僅輕得多，且有17萬磅的張力。由於當時在美國無人能生產釩鋼，福特為新車型預作準備，特地自國外聘請一位冶金專家，並設立煉鋼廠。因此，在接下來的5年中，全世界使用釩鋼製的汽車僅有兩種，就是法國的豪華車與福特的T型車。當時的T型車也許不時會有小毛病，但它絕對不會斷裂。
福特秘密設計室的最終產品日後永遠改變了美國。T型車的顧客能以825美元的價格，買到一部輕巧(僅1200磅)、有力(4汽缸、20匹馬力引擎)、兩段變速、容易駕駛的汽車，且具有以腳控製的“行星齒輪式”傳動係統。這款簡單、堅固、實用的小車推出後，將激發眾人的購買力。它的創造者福特無疑是歡喜若狂的，當他帶原型車出廠作第一次試乘時，興奮得無法駕駛，需要由助理掌控方向盤。
“我們終於上路了，”福特當時說。T型車在1908年10月1日賣給第一批客戶。上市第一年銷售量高達1萬餘輛，創下汽車銷售新紀錄。一係列促銷活動，包括在紐約由身穿西裝的機械工程人員展示汽車，到西部的牛仔競賽中牛仔坐在T型車上用繩子套牛，使得被稱為“錫麗莎”(Tin Lizzie)或“便宜小車” (flivver)的T型車銷售量扶搖直上。
T型車上市頭幾年，是在底特律皮奎特街(PiquetteStreet)老廠、以當時一般製造汽車的方式製造，但老方法已經無法應付劇增的需求。福特明白他需要一座新廠，裏麵還需要一套新的生產設備。
在福特主持福特公司的年代，公司一向保留大量現金，這項政策使他能自由規劃新廠房，不受任何幹擾或壓力。福特公司新廠設在高地公園，由全國首席工業建築師卡恩(AlbertKahn)設計，於1910年開始生產。新廠占地62英畝，規模無與倫比，連洛克菲勒(洛克菲勒標準石油煉油廠的設計一向是先進的象征)都稱讚這座新廠為“當代工業奇跡”。
新廠開始運作的最初幾年，四層樓建築的高地公園廠房，由頂樓到底層漸上軌道。汽車裝配作業是由頂樓開始，先在四樓鈑金，在三樓裝上車輪並油漆車身，其他部分在二樓完成，然後新車降至一樓，穿過辦公室區域出廠。頭3年的年產量幾乎年年倍增，1910年是1.9萬輛，1911年是3.45萬輛，1912年是7.844萬輛，而這隻不過是剛開始而已。
1910年，福特開始在高地公園廠房實現工廠自動化，實驗在往後的17年中持續進行，套句福特的格言：“任何事都可以做得更好。”福特率領一群經驗豐富的專家，檢測裝配線上的每一個環節，試驗提高生產效能的各種方法。而他最重要的突破就是移動式裝配線。福特本人說，移動式裝配線的點子來自一趟芝加哥之旅：“我的靈感來自芝加哥牛肉包裝業者使用的高架吊運車。”在屠宰場中，屠夫在經過每隻屠體時，依序割下特定部位，直到全部割完為止。福特采用相反的程序，但因為汽車零件通常在二線上生產完成再送到主線上裝配，所以過程複雜得多。最重要的是時間控製，任何一個步驟出問題，都會影響後麵的作業。第一條移動式裝配線是用來組裝飛輪式磁發電機(fly．eelmagneto)，測試的結果比老方法快6分50秒。當其他裝配線也全麵更換為移動式時，一輛T型車的裝配時間由過去的12小時30分，縮短為5小時50分。
製造工程師繼續實驗起落架、滾筒、輸送帶等數百種大小零件，汽車工業中這條最早、最有效率的裝配線，便不斷地在改進，直接受影響的是生產線上的工人。早在1914年1月，福特就研製出“鏈條帶動永不停歇”的輸送帶，在工作站之間運送半成品，工人留在原地不動。3個月後，公司又研製出與人同高的生產線，所有零件、輸送帶等都在人腰部高度，工人可以重複裝配工作，連腳也不必動。
1914年，福特廠1．3萬名工人生產了26．072萬輛汽車，其他同業則以6．635萬名工人生產了28．677萬輛車。有人批評裝配線的分工方式將工人變成不用大腦的機器；廠方以操縱生產線的速度來奴役工人；製造汽車的人不必懂機械，隻需付出勞力。福特則以較遠大的眼光來看待這些問題，他說：“我聽到時下一般人說，我們把工作變得毫無技術可言，其實不然。福特公司在設計、管理、工具製造等方麵引進更好的技術，使得沒有技術的工人也能分享這些技術的成果。”但是那些無技術勞工，多半是外國移民，他們並不喜歡一天辛苦9小時卻隻賺區區2．38美元的工作。而工作單純化的結果，反而使流動率增加。光是1913年那一年，福特工廠每100個工作職位得招募963人次之多。為保持1．36萬名員工的規模，公司得不斷舉辦短期訓練。雖然福特公司有紅利和福利製度，包括開放給員工眷屬的診療所、運動場、兒童遊樂場等，但問題仍無法解決。同業視高流動率為生產線作業方式的必然結果，紛紛把增加的勞工成本轉嫁在產品價格上，但福特不願意任何無效率成本加到T型車上。他的大膽反擊之道震驚全國。
1914年1月5日，福特宣布新的勞工薪金方案：最低工資調高為每日5美元，每天工作8小時，外加利潤分享計劃。這立刻成為全美的話題，福特被說成是勞工之友、社會主義者、讓公司破產的瘋漢。許多企業界人士(包括大多數福特公司股東)都認為他的決定輕率，但是他不在乎任何批評：“你得給員工好待遇，才能和他們坐下來談。”福特了解大量生產模式中的人性因素：流動率才能降低成本，快樂的員工才能提高生產力。之後的數字也證明福特是對的，1914年到1916年間，福特公司的利潤成長兩倍，由3000萬美元變為6000萬美元。福特事後說：“一天8小時工資5美元，是我們最成功的降低成本方案之一。”
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