某年12月，某酒店召開董事會，討論下一年的經營預算。酒店管理方經過詳細的市場調研、關於競爭對手的分析和本酒店狀態及潛力預計，提出營業收入和經營毛利的下年預算目標。這個目標與上年相比，都有較大的增長幅度。管理方提出預算目標以後，提前向業主公司專文報告。酒店業主討論請示上級以後又有更大加碼。董事會議上，雙方討論得非常充分、熱烈。我作為酒店下年預算製定的主要參與人，在會上詳細陳述了編製預算的依據，並具體分析了加碼指標與經營可能之間距離過大的狀況。參會的董事會領導、成員對我的陳述都表示認可，但就是在經營指標上堅持不變。雙方意見的距離，形式上在經營指標，實際上是對酒店未來經營內外環境條件判斷上的出入，根本的是經營理念和體製。直接間接影響酒店未來經營認識、監督、判斷，也是關係到未來的經營管理積極性能否充分調動起來的重要問題。因此，我在會上又從諸多方麵向董事會領導說明和解釋。後來一位業主方的領導看我一再堅持，就對我說：“膽子放大一點嘛，這也不要掉腦袋！”
臨時休會期間，在樓道撞見那位領導，又說起經營預算指標的事。我對那位領導說：“知道您勸我是好心，但是，經營預算是一個嚴肅的問題，不能兒戲。這不是膽小膽大的事。其實，要敢說真話，說心裏話，也需要膽量。”
事後想來，說大話不一定膽大，是不敢說小。因為高指標的調子是上級領導定的。而說“小話”也不一定膽小。隻有有膽量又有責任心者才會說出自己的不同看法，直麵領導意見。
酒店經營是麵對市場的，來不得半點的虛假。所以，酒店管理必須麵對客觀真實。寧可真實的“膽小”，也不可虛假的“膽大”。
辯論以駁倒對方為目標，討論以尋求共識為終點。