第十一章 協調領導，管理自如 3
實施6σ計劃，追求完美質量
現代社會的管理理念是多種多樣，每一種都具有其獨特之處，都能在企業管理中發揮重要的作用。作為高素質的管理人材，必須把握質量，有完美的質量意識。
麥當勞是一家世界級的快餐店，在質量及其管理環節上，他們的精細讓普通人咂舌：麥當勞對原料的標準要求極高，麵包不圓和切口不平都不用，奶漿接貨溫度要在4攝氏度以下，高一度就退貨。一片小小的牛肉餅要經過四十多項質量控製檢查。任何原料都有保存期，生菜從冷藏庫拿到配料台上隻有兩小時的保鮮期，過時就扔。生產過程采用電腦操作和標準操作。製作好的成品和時間牌一起放到成品保溫槽中，炸薯條超過7分鍾，漢堡包超過19分鍾就要毫不吝惜扔掉。因為麥當勞對顧客的承諾是永遠讓顧客享受品質最新鮮、味道最純正的食品，從而建立起高度的信用等等，這些都保證了麥當勞一流的質量品質。
為了保證與國際接軌的高質量水平，海爾實施了6σ計劃。
6σ(表示標準差)計劃是近年來興起的一種質量管理辦法，它運用統計數據測量產品接近其質量目標的程度，通過減少和消除缺陷來降低成本，提高顧客滿意度。在統計質量管理中，σ前的數字表達著重要的意義。具體來說：
1σ，68％的產品達到要求；
3σ，99．7％的產品達到要求；
6σ，99．999997％的產品達到要求。
6σ是完美的狀態，或者說是可能達到的完美狀態。6σ意味著每100萬件產品中隻有3．4件是殘次品。如果這一種產品或一套生產工序達到了6σ的水平，就代表著其質量管理水平已登峰造極。
總的來說，實施6σ後可獲得如下效益：
增加盈利根據客戶定義的關鍵質量
環節監控運作提高經濟效率
增強競爭地位
減少浪費
消除重複勞動成本
提高生產率和質量
摩托羅拉是第一家引入6σ理念的美國公司，那是在20世紀80年代末90年代初。其結果是產品殘次率大為降低。從4σ提高到5．5σ，節約了22億美元。到了1994年和1995年初，6σ的概念在美國通用公司(GE)開始傳播。
1996年初，GE總裁韋爾奇著手製定了6σ方案實施時間表，預言通用電氣將在4年內成為一家6σ公司。當時通用的質量水平不高於3．5σ，大約是美國企業的平均質量水平。這一水平每100萬次的操作中有近35000次的失誤。要想在2000年達到目標，意味著每年平均降低84％的失誤率。這是相當困難的，因為摩托羅拉公司用了整整10年才達到5．5σ。
為了實現這一目標，通常公司采取行動，建立行動小組，對員工進行培訓。行動小組按需要配備相應數量的組員，可以很多，也可以為一人。行動小組的行動分為4個步驟，簡稱“MAIC”：
(1)評估：對每一個生產環節和事物進行評估。首先找出對質量有影響的關鍵性環節，然後對其事物影響進行評估。
(2)分析：找出失誤產生的原因。主要使用統計工具和其他方法找出造成失誤的主要變量。
(3)改進：改進每一個生產環節和事務。確定主要變量後，測量出各變量影響的程度以及重要變量的最大可接受變動範圍。最後，調節該環節，使之保持在可接受的範圍內。
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