124(3/4)

    至此，各直營店的負責人開始陸續返程回去。

    公司這邊把他們的訂貨單轉交到了銷售部，銷售部那邊先進行統計。統計完先確定數量，再經過一輪複審，最後才交到生產部，讓其按照數量生產。

    生產部再開始生產之前，蘇啟航其實有拿著那些訂貨單，仔細的查看過的。更甚至，他還把今年各直營店負責人下單的訂貨數量，跟他們去年的銷售量，以及公司安排下去的鋪貨量，這三份數據，擺到了一起對比。

    對比之下就可以發現，差異是真不小。

    蘇啟航跟周勝男就說道：“咱們先看看今年冬季的情況……要是能達到基本的預估，那之後不僅直營店要搞這種訂貨製，那些加盟店也一樣。”

    加盟店雖然不像直營店那樣，是由公司統一安排，直接鋪貨下去的。但其實也一樣，都是在公司把下一個季度的各款式的服裝都生產出來了之後，那些加盟商才開始過來看樣拿貨的。

    庫存積壓這一塊看著好像不是公司來負責的，可實際上卻依舊是的。因為他們是在公司已經生產出來的服裝裏進行款式，顏色，尺碼等挑選。而沒被他們挑選走的那些貨品庫存，照舊是由公司來承擔。

    就算之後的補貨，這些加盟商也都是補一些暢銷款。

    而暢銷款的那些貨品，一般情況下，是屬於那一年大家都好賣的款式。在這種情況下，公司又不一定能有充足的存貨，這就造成了缺貨。

    像公司去年的銷售報表裏，蘇啟航就看到了好幾個款都出現了這種現象。

    因此蘇啟航就覺得，這種訂貨製度的實施，對於公司的長久發展來看，是必須要走的一步。

    在製衣廠開始大批量生產下一季度的服裝之前，先把各地區各門店的需求貨量預估出來。隻有這樣，公司因為庫存所造成的那幾種損失，才能降低到最小值。

    然後這樣一來，公司在這一年的秋冬款的庫存管理上，果真有了大大的改善。

    積壓下來的貨品對比前一年大幅度減少不說，暢銷款斷碼缺貨等現象，也沒有像去年那般厲害了。

    不僅如此，原來蘇啟航所擔心的訂貨製替換了原有的鋪貨製，會造成一部分的銷量下滑的想象竟然也井沒有出現。

    在這一塊，銷售部那邊經過仔細分析，也給出了蘇啟航一份數據。

    那就是鋪貨製改成了訂貨製後，所損失了的那一部分銷售，卻在訂貨製這種由各直營店的負責人，根據他們所負責各地區的具體情況，經過精心考慮後所選擇的那部分款式裏，把其填補回來了。

    更甚至因為訂貨製裏麵所選擇的各款式服裝比較貼合他們各門店的實際情況，導致有一部分的直營店的秋冬季銷量對比去年同時段，還明顯上漲了許多。

    其中有一小部分的直營店的銷售上漲比例，竟然還出現了同比增長翻倍的情況。

    做得好的，那必須表揚和鼓勵。

    而對於員工來講，最好和最實際的鼓勵和表揚，莫過於獎勵他們金錢。

    於是在年底公司召開的會議上，蘇啟航把這些對比去年有了明顯銷量上漲的門店，先進行了一番大力的誇讚，誇讚完之後，就是一筆對於員工來講，絕對算得上的大額獎金發放了下去。

    除開這些，今年公司內部從上到下，蘇啟航給每一個員工按照職位和對公司的貢獻度，都發了一筆獎金。

    因為今年新增的直營店增多不少，但因為訂貨製的改革把庫存這一塊的問題解決了一大半，公司的經濟效益對於去年，直接翻了倍。

本章尚未完結,請點擊下一頁繼續閱讀---->>>