第一篇 領導力：如何在組織中成就卓越（1）(2/5)

    洛杉磯湖人隊前教練派特雷利在湖人隊最低潮時，告訴球隊的12名隊員：“今年我們隻要每人比去年進步1%就好，有沒有問題？”

    球員們一聽：“才1%，太容易了！”於是，在罰球、搶籃板、助攻、攔截、防守5方麵，每人都各進步了1%。結果，那一年湖人隊獲得了冠軍，而且奪冠的過程很輕鬆。

    派特雷利的聰明之處在於引導自己的成員和團隊積極地進步。很多管理者很困惑，我在處處傳幫帶呀，為什麽下屬的效率卻越來越差。需要管理者反省的是，因為你的示範已經演變成了事必躬親，並且處處按照自己的操作過程來要求你的每一個下屬，時間長了，什麽事情你都幹了，下屬自然輕鬆地等著你來幹。

    做教練式的總經理，隻有在有新工作時才需要加以示範、引導。在多數工作時間裏，需要下屬自主完成。隻有通過親身實踐，他們才能成長。在員工提升能力的過程中，總經理的主要工作就是推動他們，讓他們跑起來。隻有他們跑起來，企業才能高速發展。

    一個有成效的管理者，必須成為激勵員工進步的教練。管理者要在每天的言行中切實按自己所提倡的那樣要求員工、激勵員工，以員工的成長來引領團隊的進步、公司的發展。

    3.成為員工的合作夥伴

    沃爾瑪的公仆式領導一直都很有名。早在創業之初，沃爾瑪公司創始人山姆·沃爾頓就為公司製定了三條座右銘：顧客是上帝、尊重每一個員工、每天追求卓越。沃爾瑪是“倒金字塔”式的組織關係，這種組織結構使沃爾瑪的領導處在整個係統的最基層，員工是中間的基石，顧客放在第一位。沃爾瑪提倡“員工為顧客服務，領導為員工服務”。

    但是，很多企業看不到這一點。不少總經理總是抱怨員工素質太低，或者抱怨員工缺乏職業精神，工作懈怠。但是，他們最需要反省的是，他們為員工付出了多少？作為領導，他們為員工服務了多少？正是因為他們對員工利益的漠視，才使很多員工感覺到企業不能幫助他們實現自己的理想和目標，於是不得不跳槽離開。這類企業的管理者應該向沃爾瑪公司認真地學習。

    沃爾瑪公司在實施一些製度或理念之前，首先要征詢員工的意見：“這些政策或理念對你們的工作有沒有幫助？有哪些幫助？”沃爾瑪的領導者認為，公司的政策製定讓員工參與進來，會容易贏得員工的認可。沃爾瑪公司從來不會對員工的種種需求置之不理，更不會認為提出更多要求的員工是在無理取鬧。相反，每當員工提出某些需求之後，公司都會組織各級管理層迅速對這些需求進行討論，並以最快的速度查清員工提出這些需求的具體原因，然後根據實際情況做出適度的妥協，給予員工一定程度的滿足。

    在沃爾瑪領導者的眼裏，員工不是公司的螺絲釘，而是公司的合夥人。他們尊重的理念是：員工是沃爾瑪的合夥人，沃爾瑪是所有員工的沃爾瑪。在公司內部，任何一個員工（包括總裁）的銘牌上都隻有名字，並沒有標明職務，大家見麵後無需稱呼職務，而是直呼姓名。沃爾瑪領導者製定該製度的目的就是使員工和公司就像盟友一樣結成合作夥伴的關係。沃爾瑪的薪酬一直被認為在同行業中不是最高的，但是員工卻以在沃爾瑪工作為快樂，因為他們在沃爾瑪是合夥人，沃爾瑪是所有員工的沃爾瑪。

    在物質利益方麵，沃爾瑪很早就開始麵向每位員工實施其“利潤分紅計劃”，同時付諸實施的還有“購買股票計劃”、“員工折扣規定”、“獎學金計劃”等。除了以上這些，員工還享受一些基本待遇，包括帶薪休假，節假日補助，醫療、人身及住房保險等。沃爾瑪的每一項計劃幾乎都是遵循山姆·沃爾頓先生所說的“真正的夥伴關係”而製定的，這種坦誠的夥伴關係使包括員工、顧客和企業在內的每一個參與者都獲得了最大程度的利益。沃爾瑪的員工真正地感受到了自己是公司的主人。

    到這裏，所有人都會明白沃爾瑪持續成功的根源。沃爾瑪這一模式使很多企業很受啟發。為員工提供服務，把員工視為企業的合作夥伴，這是員工最希望的。

    沃爾瑪的這種理念極其符合現代商業規律。對於現今的企業來說，競爭其實就是人才的競爭，人才來源於企業的員工。“沒有滿意的員工，就沒有滿意的顧客。”這句話應被當做企業文化理念的精髓。這種有效的方式，能實現“雙贏”。把員工視為企業的合作夥伴，就能增加相互的協作，這樣不僅員工能迅速成長，而且為企業帶來的效益也是巨大的。

    作為總經理，隻有給員工提供更好的平台，員工才會願意為企業奉獻更多的力量。上級很好地為下級服務，下級才能很好地對上級負責。隻有員工好了，公司才能發展好。

    第二章 容難容之事的寬廣胸懷

    4.心底無私天地寬

    《呂氏春秋》中曾記載這樣一個人物。晉平公要祁黃羊推薦南陽縣令的人選，祁黃羊推薦自己的仇人解狐。這讓晉平公覺得十分不解，以為他在搞什麽新花樣，便把祁黃羊召過來，責問其真實意圖。祁黃羊回答道：“國君，您隻是問我誰可以擔當這個職位，並不是問我的仇人是誰。”晉平公覺得他說得很有道理，便用了解狐當縣令，舉國上下都很稱讚這個任命。不久後，晉平公又問祁黃羊誰可以擔任太尉一職，祁黃羊這次推薦了他自己的兒子祁午。晉平公一聽，又覺得不解，認為他在貪私心，立即詢問他為何會推薦自己的兒子？祁黃羊回答：“您隻是問我誰可以擔任太尉一職，並不是問誰是我兒子。”晉平公很滿意祁黃羊的回答，於是派祁午當了太尉，後來祁午果然成了能公正執法的好太尉。

    孔子聽說這兩個故事後稱讚說：“好極了！祁黃羊推薦人才，對別人不計較私人仇怨，對自己不排斥親生兒子，真是大公無私啊！”

    後來，人們就用“大公無私”這個成語，形容完全為集體利益著想，沒有一點私心，也可以指處理事情公正，不偏向任何一方。

    作為總經理，應該向祁黃羊學習，千萬不要因為某人和你不熟就不重用他，更不可由私人交情是否深厚來判斷要不要重用一個人，一旦私心作祟，往往就會落人口實，影響自己的聲譽和公信力。對於私心，很多管理者還存在誤解，認為隻要不貪汙、不受賄、不走後門，就可稱得上沒有私心。其實，私心往往存在於無形中，不易察覺，當領導者自以為公正的時候，自私的念頭已悄然萌生。

    一次，格力電器的董明珠聽說公司賬冊上的應收款高達5000多萬元，但是有相當部分竟然無法追回。她找到賬冊仔細一看，發現濟南一家企業明明欠賬100多萬元，可格力電器竟然拿不出任何有效憑證，而且還奇怪地無法查出是公司內部誰的責任。這讓董明珠心裏十分窩火。

    公司花了450萬元在機場租了一個廣告牌，結果卻是廣告牌背朝著人流方向，董明珠氣憤地說：“那隻能做給神仙看！”在市麵上，一張廣告宣傳單的市場價是0.2元，可格力電器支付的價格是0.88元……

    對於以上這些損公肥私、不負責任的行為，董明珠眼裏是揉不進沙子的，她徑自跑到朱江洪總經理那裏，要求把全部的對外財務都歸自己管。董明珠當然知道下級向上級伸手要權這種事有悖常理，所以她說：“大家隨時可以監督我。我提兩個建議：第一，我隻管錢的進，貨的出，不管用錢，這樣隻有好處，沒有壞處；第二，財務也可以不歸我管，但是每天經銷商的進出款必須要讓財務部門隨時通知經營部。”

    董明珠的要求十分坦蕩，朱江洪總經理當場就表示同意，劃出一部分的財權歸董明珠管理。但還是有一些人覺得董明珠太“多管閑事”，妨礙了自己的“財路”，便給她取了個“走過的路都不長草”的“惡名”。

    然而，這才是她與世俗勢力鬥爭的開始。在規章製度的大旗下，“走過的路都不長草”的董明珠不斷地和內部腐敗勢力做鬥爭，和公司裏有來頭的“母老虎”鬥，和不誠信的經銷商鬥，甚至還要和自己的親人鬥。

    一天，一個不是格力的經銷商想從格力拿貨，可是沒有認識人，剛好他認識董明珠的哥哥。於是就找到他，承諾如果事情辦成了，會給他哥哥2%的提成，這是一個不小的數目，於是他哥哥答應了。

    董明珠接到哥哥的電話後卻猶豫了，要知道幫哥哥這個忙，對身為部長的她很容易，隻是一句話的問題，而且沒有違背公司的製度。但是最終董明珠還是拒絕了哥哥的請求。因為她如果為親人謀利益，就會傷害到其他的經銷商、合作夥伴的利益，公平性就會出現偏差，如果這股風氣蔓延的話，格力這個牌子就會受到汙染。

    董明珠的拒絕傷了哥哥的心，哥哥便不再和她來往，但是董明珠即使到現在，依然不後悔。她認為她這樣做是值得的：“我把哥哥拒之門外，雖然得罪了哥哥，但我沒有得罪經銷商。”不過，董明珠也多次對媒體說：“當我退休的時候，如果哥哥還能理解我的話，我還會認他這個哥。”

    由此可見，一個人要真正地強而有力，不是指身體的健壯，而是表現為精神的力量。作為領導者，董明珠主要體現在具有強大的領導影響力。一切行為都要嚴格符合原則，這才能強壯有力。隻有這樣才能成為群眾的榜樣，才能在群眾中建立起高的威信。

    為了樹立起自己負責、公正的形象，管理者必須保持高度警惕，在團隊領導上多做周全考慮。例如，每當做出一項重大決策時，不妨捫心自問，是否有私情的成分包含在裏麵？是否符合團隊內大多數的利益？是否為了工作效益最大化？是否能夠獲得團隊成員的一致認同？把這些問題想清楚了，任何決定不會引來指責與非議。

    “心底無私天地寬”，這是領導者重要的品質表現。隻有領導者具有巨大的影響力，我們的事業才會有順利、成功的保障；而這影響力來源於正氣、正義和正派的作風。作為領導者，不要以自己的權力和地位來達到自己的個人追求，要用權為公，而不能以權謀私，搞什麽權錢交易。

    總經理要嚴格要求自己，做到不利用私心，隻有這樣，員工才會死心塌地追隨自己。

    5.將寬容糅入公司管理

    把公司做大的基本前提是什麽？不是投資，不是有一個好的產品，而是總經理的胸懷。打理公司是一件隨時可能麵臨失敗的事情，1%的成功者是從99%的失敗者身上跨過去的。盡管失敗的原因各不同，但成功是有共性的：成功的管理者必然是胸懷寬廣的人。古往今來，凡成大事者，無不以廣闊的胸懷而取勝。

    現代企業的管理者應該用博大的胸懷去包容員工。索尼的創始人盛田昭夫就是一個對員工豁達、寬容的優秀管理者。

    有一次，索尼公司的某下屬公司總經理對盛田昭夫抱怨說：“有時工作中出了差錯，卻找不出該負責任的員工。”盛田昭夫對這位總經理說：“找不出是好事。如果真的找出是哪位員工，則會影響其他員工。”

本章尚未完結,請點擊下一頁繼續閱讀---->>>