損耗獎勵計劃(2/2)
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結果，不過一年半，這家商店的麵貌煥然一新：損耗率降到２％，銷售額直線上升，商店開始扭虧為盈。當山姆去那裏視察時，他說：“這是沃爾瑪曆史上最令我驕傲的商店之一。”
在肯定他們價值的同時，山姆也從埃德的管理中獲得啟示。那就是減少損耗。埃德在到達該店時就發現，商店丟失東西是因為店員和顧客都有偷竊行為，這種現象出現的原因完全是因為沒人製定任何製度，也沒有任何獎勵機製，同樣也沒有嚴格的懲罰規章。因此，埃德對員工們嚴格要求，甚至規定他們必須仔細檢查每個被送出商店後門的空盒子，並製定出一係列獎懲機製。比如，有一天，一個女店員發現了一隻裝嬰兒車的大箱子，裏麵藏著價值４００美元的磁帶，於是他們很快抓住了偷竊者。第二天早上，埃德開了個會，表揚了發現盒子和抓住小偷的女職員，她成了一位英雄，每個人都對她報以熱烈的掌聲。就這樣，每個人都開始樂於為店裏的事操心，在短短的一段時期內，原來懶散的風氣都被扭轉過來了。
山姆通過這個例子更進一步證明了他在早先經營雜貨店時就領悟到的一點：給員工責任，並信任他們，然後，才能期待他們做出好的成績。
經過反複考慮和廣泛征求意見，１９８０年，沃爾瑪總部做出決定——與員工們共享公司因減少損耗而獲得的贏利，即將獎金發給那些努力減少損耗的職員。如果某家商店將損耗維持在公司的目標以內，該店每個員工都可獲得獎金，最多可達２００美元。
這一計劃實施後果然相當奏效。因為這種做法在職工內部建立起互相監督的機製，也鼓勵了員工自愛自重，減少了失竊現象發生。１９８８年，沃爾瑪的官方損耗目標為１.５％；到了１９８９年，這一數字下降到最低的１.２％。直到現在，沃爾瑪的損耗率大約隻有該行業平均水平的一半。 本章已閱讀完畢(請點擊下一章繼續閱讀!)