建立自己的配送係統(2/2)
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集中配送不僅提高了公司配送貨物的效率，也節省了成本。據統計，７０年代初公司的配送成本隻占銷售額的２％，比一般零售大公司低了近一半。自己配送還為各分店提供了更快捷、更可靠的送貨服務，並使公司能更好地控製存貨。到８０年代末，沃爾瑪的配送中心已增至１６個；９０年代初，達到２０個，總麵積約１６０萬平方米。整個公司銷售８萬種商品，年銷額３００多億美元，８５％由這些配送中心供應。
配送中心的運行完全實現了自動化。每個配送中心麵積約１０萬平方米，中心的貨物從牙膏、衛生紙、玩具到電視、自行車應有盡有。每個配送中心有６００～８００名員工，２４小時連續作業，每天有１６０輛貨車開進來卸貨，１５０輛車裝好貨物開出，配送中心每年處理數億次商品，９９％的訂單正確無誤。
９０年代初沃爾瑪的運送車隊有２０００多輛牽引車頭，與其他公司不同的是，許多大連鎖公司，包括凱瑪特和塔吉特，都是將運輸工作包給專業貨運公司，隻有沃爾瑪一直堅持有自己的車隊和自己的司機，以保持靈活和為一線商店提供最好的服務。沃爾瑪的商店通過電腦向總部訂貨，平均隻要兩天就可以補到貨，如果急需，則第二天即可到貨，而其他公司至少要三天以上。這使沃爾瑪享有相對競爭對手的極大優勢，沃爾瑪的貨架總能保持充盈，並隨時掌握到貨時間，其運輸成本也總是低於競爭對手。這一點比其他公司都具有優勢。
山姆稱貨物司機為公司在公路上的大使，為公司分布在全美的數千家商店提供盡職盡責的服務，而且會將每日在店裏看到的情況向公司報告，如員工士氣、態度、商店對商品的處置情況等。
戴維·格拉斯認為：配送設施是公司成功的關鍵之一，如果說我們有什麽比別人幹得好的話，那就是配送中心。可以說，配送中心的成功保證了沃爾瑪能從地區性連鎖公司發展為全國性連鎖公司，同時繼續保持早年的低成本效率。這使沃爾瑪公司能在現代的高速發展和激烈競爭中立於不敗之地。 本章已閱讀完畢(請點擊下一章繼續閱讀!)