精兵簡政，輕裝前進

作為一家大公司，機構臃腫會製約公司的發展，甚至導致其落後。２０世紀７０年代西爾斯一係列的錯誤決策和反應遲鈍，就與其笨重的管理結構、過多的管理層次有關。這種官僚化不僅拖延了決策時間，也消耗了大量資金和精力。 沃爾瑪在這方麵一直都很注意。到２０世紀６０年代末，山姆已有１２家沃爾瑪店、１５家富蘭克林店時，總公司隻有他和另一位主管及３位職員。而且，早在６０年代初，山姆在隻有５家分店時就規定，公司辦公費用隻能占營業額的２％，包括總公司和地區經理們的薪水、辦公室的開支，以及配送中心和電腦係統的投入。所有投入加起來隻能占營業額的５％。這樣節省下來的錢，就是利潤。 其實，一家公司若要像沃爾瑪公司那樣迅速增長，會產生許多重複的機構，而且會有一些公司並不需要的商業領域，這就需要精簡。盡管精簡不可避免地會牽涉到裁員，但是公司最高管理層有職責隨時考慮此問題，以確保整個公司有一個穩定的未來。 沃爾瑪的經營始終如一地遵循當它隻擁有５家商店時所采用的原則。那就是，管理費用隻占銷售額的２％。換句話說，用２％的銷售額就足以支付沃爾瑪的采購費用、一般管理成本、經理的工資——以及開始增加地區經理或任何其他公司職員後所增加的工資。實際上，到了９０年代，沃爾瑪這方麵支出的百分比比３０年前還要低，並且包括計算機支出和分銷中心維持所需的大量費用——盡管它不是分銷中心運營的實際成本。 早期，大多數公司支出以其銷售額的５％來進行一般管理。沃爾瑪總是力求精簡，用較少的人員經營，並且每個人幹得比其他公司要多。公司裏所有人都要起早摸黑地幹。 因此，許多第一次來訪的客人都會對沃爾瑪經理人員的辦公室感到驚訝。因為，在他們看來，這些經理人員的辦公室就像是在卡車終點站所能找到的那種司機休息室。在沃爾瑪，山姆和總部經理都在一幢單層的、辦公室兼貨倉的建築物內工作，辦公室很小，四周牆壁是廉價的護牆板。即使當沃爾瑪壯大為跨國的大零售集團時，山姆也從來沒有豪華家具或者厚厚的地毯，也沒有專為經理人員設置的酒吧套間。對此，山姆說“但我同大家一樣都很喜歡這些辦公室。我們肯定得不到什麽室內裝潢獎，但它們就是我們所需的一切，而且人們照樣幹得不錯”。 現今，沃爾瑪機構的精簡度依然為人所稱道，公司的管理結構仍與其初建時一樣簡單、精練和有效。