第20章 憂患意識——警惕臨危乏術，內憂外患一衝即垮(1/5)

    企業不應該隻是在身處逆境時才想到創新、突破、改變，當處在優勢、順境中時，更應該時時保持創新意識，不能沉溺於眼前的優越環境，要具有危機意識，勇於突破，敢於挑戰。這樣企業才能不斷增強競爭力，時刻充滿生機和活力。當今社會是市場競爭異常激烈的社會，企業要在經濟大潮中不被淘汰，就必須要有危機感和應付各類危機的足夠能力。

    生於安樂，死於憂患

    錯誤尋根 企業在市場上站穩腳跟以後，就開始不思進取，這樣的話，過不了多久就會被迎頭趕上的對手打敗。

    解決措施 不論企業發展狀況如何，都要有憂患意識。

    秦朝幾百年的基業，在其最鼎盛時卻在人民的反抗中不堪一擊。秦始皇，這個秦朝最偉大的，甚至對中國的曆史都作出巨大貢獻的統治者為何讓自己拚了一輩子換來的基業付之東流，這使人們想到了孟子的那句千古名句：生於憂患，死於安樂。是的，多年的沙場征戰，使秦始皇成為第一個有能力統治全中國的君主。在戰爭中，他頑強不屈，有勇有謀，帶領秦軍戰勝一個又一個對手，那時的秦國是堅不可摧的。而統一了中國以後呢？焚書坑儒，就為了一時的美名；征丁無數，就為了生前死後的虛榮；沉溺於聲色，更加快了秦朝的墮落。人們心中窩著的火終於爆發了，陳勝、吳廣敲響了秦朝滅亡的喪鍾；項羽、劉邦粉碎了秦朝子孫帝王萬世之業的美夢。生於憂患，死於安樂！

    許多人依然對吉利、奇瑞等汽車企業投以懷疑的目光。但一個不容爭辯的事實是，這些靠自主創新起家的車企正在以超常的速度縮小與跨國公司的差距。

    對於我國汽車工業，國內老牌車企最有發言權，但代表主流意見的他們卻一度悲觀：麵對美日歐的巨型企業，我國汽車工業隻有打著別人的旗號去自保和發展。但初趟汽車產業“渾水”的吉利控股集團董事長李書福卻“初生牛犢不怕虎”，他說：“扛著別人的旗幟登上珠穆朗瑪峰是愚蠢的。”

    正是憑借這股勇氣，吉利控股集團殺入了硝煙彌漫的汽車業。但現實卻是殘酷的，吉利控投集團麵臨著抉擇：是購買別人的核心技術，還是完全自主研發，實打實地自主創新？吉利控投集團也有過走前一條路的想法，其最早的發動機就來自豐田公司。但豐田公司卡住了吉利控投集團的脖子，後來不再供應其發動機。事實上，在豐田公司停供吉利公司發動機之前，吉利公司就已經在悄悄研製自己的發動機了。

    吉利控投集團決定不再購買別人的核心技術和部件，而是自力更生，開拓一片真正屬於自己的天地。目前，吉利控投集團的發動機和變速器完全自給，主要核心技術都掌握在手心裏。

    有一個問題無疑應該引起高度重視：在跨國公司“大兵壓境”的時候，許多業內人士過多地強調了對方的實力，而沒有看到迅速擴大的國內外汽車市場。吉利、奇瑞等公司之所以能夠由小到大，由弱漸強，正是廣闊的市場為其提供了生存的土壤和自主創新的動力。

    另外，在經濟全球化的大背景下，汽車自主創新並非另起爐灶、從零開始。在世界汽車工業發展100年的基礎上，在全球化采購的浪潮中，企業沒必要對每一個小零部件都搞技術創新，而是應該在關鍵性的核心技術上下苦功、下大氣力。

    自主創新，沒有越不過的門檻。許多國內老牌車企之所以缺乏自主創新的勇氣，就是因為合資的暖風把它們熏醉了，現實的利益把它們喂飽了、養懶了，它們滿足於現狀而不願腳踏實地奮起直追。因此，自主創新必須基於一種清醒的認識：生於憂患，死於安樂。

    當前，泰山玻纖目前麵臨著美國玻纖巨頭減產、中東市場空間巨大、中國3G手機普及、家電下鄉等有利形勢，發展空間依然非常廣闊，發展前景依然非常美好。但它也同時麵臨著美國次貸危機、人民幣升值、出口退稅稅率下調、銀行緊縮銀根等減利因素，影響著企業利潤的增長，製約著企業的發展步伐。所以泰山玻纖的全體職工尤其是公司老板一定要居安思危，倍感壓力，開拓進取，堅定不移地樹立“戰戰兢兢如履薄冰”的憂患意識，以滿腔的熱情迎接更新的挑戰。

    法國讓—馬賀·杜瑞的《顛覆廣告》給人印象最深的就是“顛覆”兩字。顛覆不是指瓦解、混亂和不安，而是囊括了決裂、跳躍、非線性的含義。其實在這裏更多的就是指創新。創新對於廣告創意、主張非常重要，對企業發展更是必不可少的利器，通過顛覆和創新煥發企業的活力和激情，使品牌再度光芒四射。顛覆不是盲目地推翻和丟棄，而是在“通過對生活的觀察來獲得至關重要的消費者情報”以及對傳統的把握和充分了解的基礎上實現的改變和創新。對生活和傳統的深刻洞察和把握是顛覆和創新的思想源泉。一個不求創新、缺乏顛覆意識的企業和品牌是沒有生命力的，也是存在不了多久的。真正的顛覆和創新不是發生在企業和品牌走投無路的時候，在現代社會這樣激烈競爭的環境裏，企業應該時時具有危機意識，居安思危，克服對於危機的恐懼，甘冒風險，勇於不斷改變和創新。這是企業生命力永駐的要訣。

    企業不應該隻是在身處逆境時才想到創新、突破、改變，當處在優勢、順境中時，更應該時時保持創新意識，不能沉溺於眼前的優越環境，要具有危機意識，勇於突破，敢於挑戰。這樣企業才能不斷增強競爭力，時刻充滿生機和活力。

    早在19世紀末，美國康奈爾大學的著名的“青蛙試驗”表明：一隻活蹦亂跳的青蛙若被冷不防地投入沸騰的油鍋內，能在千鈞一發之際跳出逃生。而若被放入逐漸加溫的油鍋中，卻會在微溫的鍋內作愜意的泅遊，待感到危機時，卻再也無力跳出，隻能葬身鍋底了。青蛙的悲劇在於錯把危險當安逸，消磨了意誌，鬆散了筋骨，是“生於憂患，死於安樂”的典型說明，值得企業借鑒。在當下的市場環境裏，“憂患”意識是企業生存發展的前提。“憂患”不是誠惶誠恐，而是一種對待發展、對待前景和未來的態度，是在現實的基礎和條件下，對企業的潛力、前途和道路、方向的關懷和關注。有憂患意識的企業，才能夠積極思變，躊躇滿誌，挑戰傳統，大膽進取，敢於顛覆。

    貪圖安逸、不思進取必將會被變革的洪流無情地淘汰。正如孟子的千古箴言“生於憂患，死於安樂”。企業最大的危機就是沒有危機感！隻有心懷緊迫感和危機感並努力追求進步，才能使企業在日益激烈的社會競爭中站穩腳跟。

    麵對企業前進道路中的波折，企業領導和員工要堅決與企業共榮辱；摒棄安於現狀、不思進取的思想，增強危機感和緊迫感；正確認識個人眼前利益與企業長遠利益的辯證關係；堅持用“實事求是、從嚴治廠、艱苦奮鬥、爭創一流”的企業精神來塑造自己的團隊精神，為企業創效益，為自己爭成績。

    不合理引導，小紛爭變成大爭端

    在一個企業裏，經常會有員工願意製造分歧，而不願意看到問題順利解決，因為他們從紛爭中得到了權利和影響力。這種不和諧不僅影響工作效率，而且創造了一個非常糟糕的工作環境：員工士氣低落，工作中的員工則效率低下。

    錯誤尋根 任何一個企業，不論員工怎樣團結，都會有一些矛盾，關鍵的是引導者怎樣引導，使這些矛盾消失或是弱化，盡量不要對企業利益產生影響。

    解決措施 解決企業內部矛盾，弱化是關鍵，不要一定要爭個是非曲直，很多時候，企業內部的矛盾在企業發展過程中會煙消雲散，做好疏導工作是重點。

    如何有效解決團隊中的紛爭，是最關鍵的問題。通過與許多成功人士的討論結果證明，溝通技巧對成功是至關重要的。口頭溝通、書麵溝通和聆聽的技巧常常在非常成功的人士與不如他們成功的人士之間有顯著的區別。有效溝通實際上多始於積極聆聽。積極聆聽不僅確保正確的信息收集，而且有助於個人發展。因此，有效聆聽要求對所獲得的信息進行很好的組織與吸收，並不斷地對其內容進行評價和解釋。口頭或用目光致意讓他人知道，你在積極地聆聽。

    當發生火災，隻有找到致火因素，才能有效來滅火，是電路著火還是油路著火，根據不同情況采取不同滅火措施；當發生漏水事故，僅僅用密封膠去堵，是遠遠不夠的，必須找到泄漏點，找到泄漏的根源，才能徹底防漏。

    攻擊敵人，攻心為上。打擊其信心，哀莫大於心死，其心既死，則戰鬥力就沒有了。斷糧草斷水源，切斷供應，自然後繼無力，難以為繼。一方攻城，另一方死守，攻城的一方兵強馬壯，糧草充足，守城的一方，全是老弱病殘，難以支撐，唯一的指望就是援軍友軍的到來。這時攻城的一方就會另派伏兵，將援軍堵在外圍或消滅在半路，守軍立刻就會失去鬥誌，束手就擒。

    例如，某員工被炒魷魚，老板提前1個月時間通知他，此後該員工天天上班沒事，上網聊天看黃片，或者四處閑逛，搬是弄非，在員工之間產生很壞影響，於是老板下令搬走他的電腦，注銷他的賬號，收回他的門禁，他也就不能上網，也不能隨意走動，乖乖地辦完手續，灰溜溜地走了。

    當員工發生騷亂事件，老板一定不要立刻卷入其中，千萬不要跟著火冒三丈，火上澆油，不僅無助於問題的解決，反而使情況變得更加嚴重，情形變得更為糟糕。而應沉著冷靜，查明原因，對症下藥，問題必然迎刃而解。在這種情況下，保持頭腦清醒，認真尋找“薪”情，是解決問題的關鍵。

    “謀事在人，成事在天”，企業興衰，關鍵在人。人，是引領企業成功的關鍵，是企業興衰的核心因素。但是，有人的地方總會有這樣那樣的紛爭出現，於是怎樣處理企業內部員工的紛爭就顯得至關重要。

    員工文化程度參差不齊，法律知識缺乏，法律意識較為淡薄，因此，員工之間產生各種糾紛的情況不可避免。企業可以通過增強廣大員工的法律意識，來有效地防止各種糾紛特別是群體性事件的發生。和諧發展是企業的核心理念。企業老板就要用這種理念去指導工作，善於用辯證的眼光看待矛盾，用創新的思維分析矛盾，用積極的態度對待矛盾，用建設性的方法化解矛盾，最大限度地增加和諧因素。

    溝通是一個信息雙向交流的過程，有效的溝通可以實現信息的準確傳遞並建立組織內部良好的人際關係。管理中70％的錯誤是由不善於溝通引起的。加強溝通的有效性，對企業管理至關重要。公司應該根據經營管理的實際情況選擇適當的溝通渠道，以提高溝通有效度。其中特別要注重非正式溝通。非正式溝通更能激發和調動人的主動性、積極性、創造性，進一步實現個人和企業共同發展，在很大程度上適應企業發展的需要。通過完善公司的溝通製度和係統，來了解公司員工乃至公司各個階層的不同意見。管理出現問題，溝通是很重要的因素，“控製”與“協調”到底需要在什麽地方取得平衡，需要針對不同的企業而確定。

    惡性競爭，你與競爭者兩敗俱傷

    競爭也需要管理，因為競爭過度，勢必引發惡性競爭。惡性競爭將帶給企業、行業和消費者更高的成本，其後果比壟斷更為糟糕和可怕，它一定是一個多輸的結局。因此，企業老板要時刻關注業內惡性競爭的苗頭，通過完善製度和法律，遏製和消除它。

    錯誤尋根 惡性競爭的結局都不會很好，往往一方失敗另一方重傷。

    解決措施 通過法律來製止同行和自己的惡行競爭，這才是正確方式。

    中國製藥業早已出現惡性競爭傾向。究其原因，一是行業準入門檻不夠高，導致中國製藥企業至今仍有6 000多家，大都是中小企業。而美國隻有十幾家製藥企業。二是業內“低水平重複生產”現象較為明顯，主要緣於中小企業占多數。這類企業的生產、技術和資本規模較小，不足以形成規模效應，其得到的資金收入有限，隻能維持其“低水平重複生產”，而根本無錢去提升藥品質量及發明原創新藥的能力。過剩而低水平的產品競爭，從激烈走向惡性，其表現則五花八門。包括：曾發生過的藥品出口價格超低，以至於企業利潤更加微薄，甚至虧本，競爭者兩敗俱傷。例如，數十甚至百餘個維生素C生產廠家的維生素C出口低價競爭；為降低成本，提升價格優勢，企業不惜在生產上偷工減料，讓劣藥流入市場，以至於發生用藥者致死案；誇大其詞、誤導患者的藥品廣告至今難以消滅；藥品批發商數以萬計，多為中小型組織。經手的批發商越多，藥品被中間加價的次數越多、幅度越大，到達終端時的藥價可因此被提高30%以上。而且，這些中小型批發商缺乏較好的藥品儲存技術和運輸技術，為藥品質量和安全埋下不可測的隱患。

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