第19章 建願景——激發企業的內在驅動力(1/5)
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共同願景具有強大的驅動力。在追求願景的過程中，人們會激發出巨大的勇氣，去做任何為實現願景所必須做的事。共同願景最簡單的說法是“我們想要創造什麽？”正如個人願景是人們心中所持有的意象或景象，共同願景也是組織中人們所共同持有的意象或景象，它創造出眾人是一體的感覺，並遍布到組織全麵的活動，而使各種不同的活動融匯起來。當人們真正共有願景時，這個共同的願望會緊緊地將他們結合起來。共同願景的力量是源自共同的關切。
缺乏願景，隻看腳下終會走到懸崖邊
錯誤尋根 隻重視小利，缺乏長遠眼光。
解決措施 在公司開創的一開始，帶頭人就要有自己的理念和理想，並且要和自己員工多交流，把個人夢想變成整個公司的理想。
企業中的共同願景會改變成員與組織間的關係。它不再是“他們的公司”，而是“我們的公司”。共同願景是使互不信任的人一起工作的第一步，它產生一體感。事實上，組織成員所共有的目的、願景與價值觀，是構成共識的基礎。心理學家馬斯洛晚年從事於傑出團體的研究，發現它們最顯著的特征是具有共同願景與目的。
美國的一個公司老板在接受全美電視台采訪時說出了其采用願景激勵員工的真諦。“公司初期並不好，所以為了能給自己一個信心，也讓員工們有個信心。就製定了一個當時看起來並非能完成的銷售額，1984年製定的願景目標是1989年時銷售額達到2 000萬美元，實際當時銷售額隻有300多萬美元。1994年達到1億美元，1999年時候達到1.5億美元。15年時間銷售業績要突破50倍，這在一般人眼裏都是不可能的。但這個公司為自己的願景目標做了充分的說明和準備，這就使所有的員工願意相信這是可以實現的，隻要完成了企業的願景他就可以得到某些東西。在製定完願景目標後，所有員工工作精神與韌勁大幅提高，公司真的以騰飛的腳步在奔跑，先是第一個5年期目標的基本實現，員工也真的得到了承諾下的應有回報。第二個5年期目標提前半年實現，這更加大了公司員工對企業願景實現的強烈信心。第三個目標更是提前1年實現了，這樣的成功讓所有人看到了企業願景的巨大魅力。”
馬雲在網絡泡沫劇增的2001年，不放棄理想，用身心抗住了破產命運的到來，灌輸給阿裏巴巴網站的所有員工一個堅定信念：“我們一定會贏，我們一定會重新站起來，我們一定會取得這場戰役的勝利。”員工在極度艱苦的條件下，依稀看到了企業願景與行業願景，有半年的時間大家連一分錢都沒有開，這就是信念這種動力在支撐員工再努力工作，也恰恰是企業的這個願景目標挽救了整個企業。
人們尋求建立共同願景的理由，就是他們內心渴望能夠歸屬於一項重要的任務、事業或使命。共同願景剛開始時可能隻是被一個想法所激發，然而一旦發展成感召一群人的支持時，就不再是個抽象的東西，人們開始把它看成是具體存在的。在人類群體活動中，很少有像共同願景那樣能夠激發出這樣強大的力量。1961年，肯尼迪總統宣示了一個願景，它匯集許多美國太空計劃領導者多年的心願，那便是：在10年內，把人類送上月球。這個願景引發出無數勇敢的行動。另外，共同願景培育出承擔風險與實驗的精神，就如赫門米勒家具公司的總經理賽蒙所說：“當你努力想達成願景時，你知道需要做哪些事情，但是卻常不知道要如何做，於是你進行實驗。如果行不通，你會另尋對策、改變方向、收集新的資料，然後再實驗。你不知道這次實驗是否成功，但你仍然會試，因為你相信唯有實驗可使你在不斷嚐試與修正之中，一步步接近目標。”
隻有合適的願景才容易為企業相關利益主體所接受。將企業做大做強是每一個企業的夢想，但是在如何做大做強的問題上建立自己的願景，就不必再沿襲大而全的路子，在專業型的願景裏形成自己的核心競爭力同樣是大有市場的。建立實施藍海的願景無疑是一個正確的選擇，但是藍海戰略的願景不一定就是大藍海，小藍海同樣充滿誘惑力。一些中小企業受到資源等條件的限製，或許進入不了行業的前三名，完全可以在某一個行業的細分中進入數一數二的理想境界；如果難以在大環境中跳出紅海，建立起小藍海戰略的願景同樣可以為自己留下一片“綠蔭”。如果大家都能夠這樣做，紅海不也是可以變成“藍海”嗎？
願景的“庇護”是為了更好地解決現實問題，但是不可用它代替現實的努力。願景激勵雖然能夠起到“望梅止渴”的作用，但是這不等於“渴”的問題的現實解決，不同於現實利益的兌現，隻是為“渴”的問題的現實解決贏得了時間。如果不能利用這寶貴的時機采取現實的行動，人們就經不起現實的消耗。這如同傘的利用，它是為人們的生產生活和社會活動的奔走服務的，但是不能代替這種奔走。如果在傘的“庇護”下睡大覺，隨著風向的變化和太陽的移動，這種“庇護”作用就會喪失。這就如同劉備家鄉的“車蓋”，到底是作為祥瑞之兆的帝王華蓋還是作為厄運的“華蓋”，完全取決於三分天下的努力；否則，即使有了一定的基礎，放一個阿鬥在下邊，也是扶不起來的。
失信成性，眼前小利埋葬長遠大利
大部分企業已把誠信作為重要的戰略事宜加以考慮，但從總體來看，中國企業誠信管理水平還處於初級階段。中國信用管理專業人才的培養近年才開始，企業信用管理人員嚴重不足，87％的被調查企業感到缺少專業的誠信管理人員。部分企業誠信管理的組織結構、職責、程序和資源得不到落實，誠信管理體係不能形成。與國際水平相比，中國企業誠信管理係統化、專業化水平較低。
錯誤尋根 為了小利益，喪失誠信，最終會全盤皆輸。
解決措施 要有長遠眼光，要有原則地來做生意，這樣的公司才會走得更遠。
目前，中國企業的誠信建設存在兩大問題：一是經濟領域中的失信現象還比較突出。企業受到多種失信行為的困擾，主要包括拖欠款、違約、侵權、虛假信息、假冒偽劣產品、質量欺詐等。據不完全統計，中國企業每年因信用缺失而導致的直接和間接經濟損失高達6 000億元。二是企業重大失信事件呈多發趨勢。近年來，我國每年由企業失信引發的重大事件已由一兩起增加到四五起。
隨著石家莊市中級人民法院正式宣布三鹿集團股份有限公司破產。舉世震驚的“三聚氰胺”事件進入尾聲。龐然大物般的企業轟然倒下，濺起的漫天塵埃與四周餘響，令人不寒而栗。數十億元的資產化為烏有，上百億元的品牌價值頃刻歸零。在三鹿集團七魂出竅氣若遊絲之際，我們能否在雜亂的後事中翻揀出一點有價值的遺產？
過去，三鹿集團的信用資質在中國乳業乃至食品行業堪稱佼佼者。其巨大的經濟實力和良好的經濟效益，以及與之相匹配的市場信譽為其在中國市場上贏得了無與倫比的信任。三鹿奶粉特別是嬰幼兒奶粉，紅透城鄉市場。大品牌、大市場、大銷售，為三鹿奶粉低成本高品質提供了市場營銷的大前提。秉承質優價廉的法寶，三鹿奶粉完全可以依仗消費者之勢，笑傲中國乳業江湖。
然而，三鹿奶粉終究不是真正意義的大企業，終於不能承受企業之“大”。在踉踉蹌蹌地走過大的境地之後，就開始露出了“小”尾巴。這“小”就是它的企業集團內部的誠信缺失。企業大了而不誠信十分可怕。大企業往往因為長期創業的經曆和財富積累以及一係列的財富效應的光環而獲得社會的信任，因為廣泛的信任，它越發擴大，越發受到信任。此時的企業本應進入“厚德載物”的境界，始終如一地把誠信作為支撐外部信任的內在
張力，讓社會信任與市場青睞成為它永恒的標誌，使它在平穩的狀態下享受市場競爭的快樂，並合理地走向一家獨大的壟斷境界。而三鹿集團恰恰相反，由於這個企業缺少誠信文化的根基，在做大之後，便出現了信任與誠信的矛盾衝突。本來依賴自身誠信的社會信任，反過來成為包裝不誠信的迷彩，在騙取社會信任之後，開始毫無顧忌地透支信任，這就是在幾乎所有行業內企業都為三聚氰胺所累之時，為何三鹿集團獨家成肇事者的根本原因。
企業誠信建設缺乏統一引導，誠信管理服務相對滯後。中國缺少在誠信管理方麵的標準和應用，企業誠信管理體係的建立還在探索之中。對是否有必要製定統一的企業誠信建設評價體係的統計結果顯示，97％的企業認為有必要和很有必要。可見，隨著更多的中國企業參與國際競爭，企業誠信建設已成為影響中國國際形象、影響對外開放進程的重要而緊迫的課題。
近年來，物流企業誠信缺失現象越來越嚴重，因為一些人有時選擇欺詐可能會比選擇誠信得到更多的利益。誠信缺失會導致運輸市場秩序混亂，使壟斷貨源、欺行霸市、運輸過程中貨物丟失及搞不正當競爭等損害托運人權益的違章違法行為猖獗，從而引起交易成本增大、運輸雙方陷入經濟糾紛、扭曲物流運輸行業形象、影響社會效益，製約物流業健康迅速發展。2002年，中國企業家調查係統就企業信用進行的專題調查結果顯示：拖欠、違約和製假是企業存在的主要問題。在被調查的4 695位企業經營者中，六成多經營者認為在商務活動中跟人打交道“需要提防”；67.4%的交通倉儲運輸企業認為“違約”是交易中存在的主要信用問題。這已充分說明我國的企業信用缺失已經達到很嚴重的程度。這種信用缺失的後果對於物流業發展影響而言，可以說是致命的，具體表現在貨主對物流服務的需求必然采取審慎的態度，其結果就是自營物流，進而表現為物流服務的市場需求不足，本應建立的委托合同關係難以建立；即使合同關係建立，由於企業之間缺乏信用，在貨款支付和貨物交付問題上互相奉行“不信任”原則，直接導致物流交易成本的增加和物流服務效率的降低，與現代物流的理念大相徑庭。因此，現代物流企業的誠信顯得十分重要，信用體係是否完善，將直接影響物流產業的發展。促進我國物流業的快速發展，建立完善的信用體係、強化信用管理迫在眉睫。
信譽作為企業無形資產的核心，不僅是聲譽問題、形象問題，更是企業發展戰略問題，消費者已從過去認名牌發展到現在更看重企業的信譽。專家認為，建設現代市場體係、大力推進企業誠信建設，增強規則意識，遵循相應規則，仍是我國企業努力的方向。
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