第17章 懂用人——人不盡其用，再多也枉然(1/5)

    實施人才戰略的關鍵性問題實際上就是敢於大膽啟用人才，讓他們充分發揮其最大潛力，同時也讓他們得到充分的磨煉。這是作為一個成功的領導者所應該優先考慮的問題。在各盡其能的用人策略中，根本就沒有“扶不起的阿鬥”之說，有的隻是發現被隱匿的“閃光的金子”。

    看人不準，用人失誤造成公司損失

    錯誤尋根 一個人的效率低下，很可能拖垮一個團隊。所以公司引進任何一個員工，都需要業務部門和人力資源部門進行反複、綜合地考慮。

    解決措施 把人事權做一個合理分攤，以避免風險。

    破壞者能力非凡的另一個重要原因在於，破壞總比建設容易。一個能工巧匠花費時日精心製作的陶瓷器，一頭驢子一秒鍾就能把它毀壞掉。如果一個組織裏有這樣的一頭驢子，即使擁有再多的能工巧匠，也不會有多少像樣的工作成果。如果你的組織裏有這樣的一頭驢子，你應該馬上把它清除掉；如果你無力這樣做，就應該把它拴起來。

    把一匙酒倒進一桶汙水，得到的是一桶汙水，如果把一匙汙水倒進一桶酒，得到的還是一桶汙水，這就是酒與汙水定律最直白的表達。在現實中，在任何組織裏，幾乎都存在這樣的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。最糟糕的是，他們像果箱裏的爛蘋果，如果不及時處理，它會迅速傳染，把果箱裏其他蘋果也弄爛。“爛蘋果”的可怕之處，在於它那驚人的破壞力。一個正直能幹的人進入一個混亂的部門可能會被吞沒，而一個無德無才者能很快將一個高效的部門變成一盤散沙。組織係統往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協和容忍的基礎上的，很容易被侵害、被毒化。

    1986年5月，台灣總源色拉油公司宣布停工，並將員工裁減到隻剩30多人。消息一傳出，公眾皆為之嘩然：向來營運狀況良好、資金雄厚的總源色拉油公司何以到了今天這步田地呢？

    陳書友攻克了白絞油再精煉技術，生產出色拉油。他為這種新產品取名叫“salad oil”並譯成“色拉油”，正式投放市場。上市的第一個月銷出5噸，第二年上升到每月200噸，到1972年，總源色拉油的銷量達每月2 000噸，成為台灣最大的生產色拉油企業之一，其市場份額占全台灣的20％。然而在公司蒸蒸日上的發展中，由於用人失誤，給公司帶來了毀滅性的打擊。

    20世紀70年代，美國和日本等發達國家紛紛采用經營權與所有權相分離的管理方法。1971年，陳書友赴日本和美國參加食用油會議，這種管理方法對他觸動很大。他深刻感到，要使總源色拉油公司管理現代化，並參與國際競爭，就必須采用這一先進的管理方法。

    從這以後，他便開始了這一計劃。他先後花了2年時間進行準備工作和物色人選，最後決定聘請日本人中川全權負責公司的經營管理。中川當時年屆40歲，應用化學專業畢業，曾在日本一家油脂公司擔任過技術部和營業部的經理，有過20年油脂業的經營經驗。為了嚴格遵守兩權分離的原則，陳書友還特地將公司中的家族成員和與他一起創業的學曆低的職員全部調離原職，以便中川在經營管理中能絲毫不受幹擾，而陳書友則致力於產品開發和產品質量的研究。

    然而新的管理方法剛剛實行不久，問題就顯露了出來：中川雖然有豐富的工作經驗，但他不具備一個領袖人物的才略，突然大權在握，卻顯得有些不知所措。此外，中川對中國傳統文化及中國的企業管理不熟悉，而生搬硬套日本的那套管理方法，結果“張冠李戴”，使企業的管理亂了。

    心計太重，算計者往往會把自己“算”進去

    許多員工眼中的管理者，都具有某種他人所沒有的特質，若管理者不具備某種獨特的風格，就很難獲得員工的尊敬。在此特質中，最重要的即在於管理者的“自我要求”。管理者是否對自己的要求遠甚於對員工的要求呢？偶爾，管理者會站在客觀的立場，為對方設身處地地想想嗎？這種態度與涵養是身為管理者所必備的。一天到晚光為自己打算的人，絕非優秀的管理者。

    錯誤尋根 不信任同事，不信任下屬，往往會導致自己失信。

    解決措施 要有寬闊的心胸來麵對同事，不要對所有人都設防；否則，到最後你會發現，所有人也都對你設防，失去所有的信任。

    對公司來說，隻要完成工作使命就好了，而不管是否由老板親自完成。反正，由你完成或你的下屬完成，這筆賬都記在你頭上。身為老板的你要有氣度，看到下屬成功，給他們支持與鼓勵。因為對一個公司來說，光靠老板一個人有本事不行，獨木最後還是不能支撐起大廈的。隻有大家都有本事，共同努力奮鬥，公司才能有長遠的發展。

    永遠記住把別人的批評記在心裏，而要把別人的表揚忘掉。在團隊中，如果沒人說你好，也沒人說你壞，你一定沒有創造出什麽太大的價值。做任何事情，要記住尋求突破。要遵守規則，不要踩紅線；不要個人英雄主義，要團隊合作精神。大樹底下難長草。一個好的領導者要知道通過別人拿結果。在一個團隊中，很難讓滿意的人，也一定不能成功。但如果讓老板都滿意的人，也未必會成功。一個心計太重的人，不會走太遠。

    聽不到奉承的人是幸運的，聽不到批評的人是危險的。團隊合作是非常重要的，在現在的競爭中，個人英雄主義很難會成功，競爭已經是一個團隊與另外一個團隊的競爭，一個生態圈與另外一個生態圈的競爭。一個優秀的老板在員工心目中要做到可親、可敬、可愛。其選拔人才的策略是：有德有才破格重用，有德無才培養使用，有才無德限製錄用，無德無才堅決不用。

    為了減少公司的上交稅額，某公司的老板讓員工找發票來頂個人所得稅，不管什麽樣的獎金或福利，都要讓員工拿相應或超出的數量來頂，如果員工沒有發票，則要按比例扣除員工的現金數量，由於動不動就要向員工索要發票，在無奈之餘經常有員工從不同渠道花錢買發票，為此員工頗為不滿。但是老板卻得到不少的利益。在一次為交社會保險的時候，因為少給員工上社保而被社保中心的工作人員發現，而在稅務查賬時，終於查出此公司的偷稅漏稅做假賬問題，老板真是吃不了兜著走了。看來真是人算不如天算，算計者往往把自己也算進去了。

    許多管理者很精於算計，也很會算計，就是算來算去把自己算進去了，主要原因不是算的不對，而是算的不全。比如提高財務部門的地位，加強財務監控，對於保障財產安全、回避管理風險會起到積極的作用。但是在其他管理措施不配套的情況下，這項舉措反而加大了部門之間的隔閡，直接造成了企業內部價值鏈的斷裂，導致財產管理失控，這叫“結構若不對，越努力越糟糕”，是企業管理中的大忌。世界級管理的核心就是“互動”，部門之間的互動，崗位之間的互動，上下層之間的互動；在互動中協作，在互動中規劃，在互動中管控，在互動中提速，在互動中產生效益。而傳統思維中更側重於“管”和“被管”，有多少人心甘情願當“被管”呢？

    疑心太重，沒有信任就沒有合力

    信任不僅來自管理者對員工的充分信任，而且歸於一個雙向信任的良好氛圍。隻有雙向信任才能保證授權得以持續進行下去。

    錯誤尋根 人事管理是與“以物為中心”的管理相對應的概念，它要求理解人、尊重人、充分發揮人的主動性和積極性。這是每一位企業決策者都應當明白的道理。

    解決措施 企業在用人方麵有許多做法，但要使人才充分發揮自己的聰明才智，信任是最為重要的，沒有信任就沒有合力。

    《三國誌·魏書·郭嘉傳》裴鬆之注引《傅子》稱：“用人無疑，唯才所宜。”宋代歐陽修《論任人之體不可疑劄子》說：“任人之道，要在不疑。寧可艱於擇人，不可輕任而不信。”

    在封建社會裏，明君與昏君的一個重要區別就在於用人。明君用人不疑，使謀臣忠於內，將帥戰於外，盡心竭力，報效朝廷。在現代社會，用人不疑，充分發揮人才的聰明才智，更是每一位領導者成就一番事業的重要保證。

    在現代企業中，人才是塑造企業品牌的核心資源，因此，在管理模式上，出現了由“以物為中心”向“以人為中心”轉變的人本管理，人才競爭也因此成為了企業競爭的重要內容。

    有位大企業的老板在談到用人時說：“信任是我用人的第一標準。”這句話很有見地。用人不疑，疑人不用。既然你選擇了他，便不應懷疑，不應處處不放心。既然你懷疑他，你便不要用他好了。用而懷疑，實際上是最失策的。

    英雄不問出處，隻看眼前表現。信任是用人的第一標準。這是眾多成功企業的經驗之談。“疑人不用，用人不疑。”這句話作為成功的管理經驗不斷地被重複。這種所謂的“人性化管理”在中國大行其道，以至於成為中國的企業家們，尤其是大中型國有企業的老板們談成功經驗時的一句口頭禪。這種“人性化管理”比“製度化管理”更能讓中國的企業在商場上取勝並發展壯大嗎？

本章尚未完結,請點擊下一頁繼續閱讀---->>>