附錄三：鬆下經營管理秘訣(1/5)

    以下所錄的，摘自兩位美國企管專家所寫的The Artof japanese Management（《日本的管理藝術》）的一個章節。短短的兩三萬字，就把鬆下王國成功的各種因素分析得相當透徹，讀來引人入勝，也極富啟發性，為了不錯過這麽一篇好文章，增錄在此。

    鬆下電器公司以及同行的另外5家公司（奇異電器、西門子、ITT、飛利浦、日立）一起名列世界上最大的50家公司名單之內。它的產品以National，Panasonic，Quasar，以及Technics等廠牌名稱銷售。鬆下驚人的成長，使它得以獲得如此高的排名，這件事本身就令人感到非常敬佩。

    當我們考慮到，它能以一個組織嚴密的社會形態審慎地加以發展，並且圓滿地適應它的國家的文化與價值，以及它的另一項同等重要的成就：一套正被采用中的高效率製度，而且即使在其創辦人退出後，也能夠繼續維持下去。我們可以看得出來，令我們感到敬佩的，不隻是該公司在很短時期的經濟成就。鬆下已成為一家大公司，它的成功之處不僅僅是賺錢而已，而且它還將發展下去。因為它已經成為一套有組織的製度，能夠滿足社會、顧客、主管人員以及員工的各種需求，並且它也已經“擬好計劃”可以適應未來的任何改變。這種傑出的成就，是一名以短程財政成就為目標的人員在幾年內無法完成的。要想在任何一個地方建立一家大公司，都需要花上很長的一段時間，並且要擬定滿足很多社會團體需求的複雜目標，同時還要尊重其文化價值。某些美國大公司已經做到了這一點，這是值得我們高興的，本書將在後麵對它們加以討論。

    現讓我們來探討一下鬆下公司的成就。

    鬆下獲得成長及取得目前企業領導地位的一些因素，可以使人們清楚地看出日本的實用管理藝術。鬆下的成功不能僅以一些陳腐的觀點來加以解釋，尤其這些陳腐的解釋往往給予我們的隻是借口，使我們不去仔細地研究日本公司成功的真正原因。鬆下的“一體決策”（Consensusdecisionmaking）和“上下溝通”（ Bottom-upmumication）並沒有什麽特殊價值，它也不是日本的“國家公司”。該公司從未接受任何財閥的支援；雖然是消費品製造公司，但也從未被日本政府列為優先輔助對象，政府未曾對它提供特別保護及經濟支援。鬆下的成就大部分是利用我們認為是西方國家所“發明”的管理技術而獲得的。事實上，鬆下經常以我們的武器來打敗我們。這些因素使鬆下對美國人具有特殊的啟示。

    1918年，鬆下公司創辦人——鬆下幸之助隻是一介平民，最初在一家腳踏車店擔任學徒，一天隻有25美分的微薄工資。當愛迪生傑出發明的新聞傳到日本時，鬆下先生靈機一動，想到了創辦一項新企業的可能性。他辭掉了安定的工作，獨自創業。他的第一項產品是一種雙插頭的變換器，是在自己的客廳內鑄模製造的。這個產品可以裝入電燈頭，使得原來隻有一個電插頭的日本家庭增加了一倍的電力使用能力——一個插頭可以供電燈使用，另一個插頭則供其他的電器使用。在10年之內，鬆下電器公司逐漸成為剛剛萌芽的電器工業的領導者，現在該公司仍保留著這個領先地位。而今年已86歲的鬆下幸之助仍然健在，不過大部分時間已經過著退休生活。

    經營策略

    鬆下幸之助一直違反日本商業界所采用的策略規則。他並未使用鬆下作為其產品的廠牌名稱（日本公司習慣以自己做公司名稱及產品名稱），反而采用了“國際”（ National）作為產品名稱，並且以這個名稱大做廣告；鬆下並未利用原有的獨立資本的產品代理商的銷售網（在今天的日本，這些代理商仍然是日本銷售網的主體），而是創立他自己的行銷渠道，直接和零售商交易；同時，他並不和這些零售商保持疏遠的關係，而是對他們提供營業資助，並建立起親密及持續性的合夥關係。鬆下率先引進分期付款的銷售辦法，並且針對現場顧客在零售處進行直接的產品展示。總而言之，鬆下公司不僅在其市場策略上采取改革性的做法，它的很多特色在那一時代也都是幾近革命性的做法。

    鬆下策略的第二要點，就是他充分了解市場占有率的重要性。在產品生產量提高到足以降低成本之時，這些利潤立即經由降低產品售價而移轉到顧客身上。在1930年，當時人們認為，最聰明的辦法就是由生產者壓低生產成本，同時盡量把售價調高，以便在最短時間內收回投資的資本。鬆下從亨利福特的4型車售價策略中獲得啟示，深深掌握了占有市場的原則，並積極加以推動，從製造經驗中節約成本，並降低售價，使競爭者因為發現無利可圖，而不願進入市場和鬆下競爭。在這一方麵，鬆下甚至比福特更進一步，他把這個做法當做是其所有產品的市場銷售策略的基本原則，並一直沿用至今。

    鬆下經營策略的第三要點是“後來居上”。從一開始，鬆下就不打算在新技術上領先，而是強調品質與售價。他的第二項產品——一種炮彈型的腳踏車車燈，在市場上以獨特的造型、品質與售價而大為暢銷，成為當時同類產品中最受歡迎的。時至今日，鬆下很少獨創新產品，而隻是致力於降低生產成本及提高品質，並因此而獲得重大成就。我們隻要注意一下目前正在進行中的錄像機市場爭奪戰，就可獲得這方麵的一個最佳例子。索尼公司不僅在這項技術上率先開發，並且以它的Betamax錄像係統奠定了在錄像機市場的領先地位，使人們在提到Betamax時就聯想到錄像機。以索尼公司在此市場上的領先地位來看，我們可能會認為它的地位是穩如泰山的。但是，根據在過去幾十年內已經發揮了幾百遍功效的一個形態，鬆下開始找尋“後來居上”的競爭方法。市場調查顯示，消費者希望擁有放映時間較長（4~6小時）的錄像帶，而不滿意Betamax的隻有兩個小時的放映長度。鬆下因此設計出一種更為緊密的VTR係統，滿足了消費者的這一個需求，而且品質極為可靠，同時此產品的售價比Betamax低了10%~15%。在今天，鬆下以Panasonic和RCA的牌名生產錄像機，平均每賣出3台錄像機，其中就有一台是鬆下公司的產品。

    鬆下這種“後來居上”策略的中心就是生產工程部門。RCA的一名主管人員說，如果你曾經注意觀察鬆下如何安排它的人才，那麽，你就會覺得他們“後來居上”策略的成功不足為奇了。他們共有23所生產研究實驗室，擁有最新的科學技術及設備。他們的“研究與發展”觀念，就是分析對方的競爭產品，然後研究出如何生產更好的產品。鬆下一直把銷售金額的4%投資在“研究與發展”上，而其中大部分又用在生產工程部門上。在1980年，這筆費用高達4億美元。

    鬆下基本經營策略的信念是這樣的：利潤與成長有密不可分的關係，促進成長的那些投資最後將化成利潤而收回。鬆下在很多種經濟環境下的優良表現，使人們更加相信這些信念的可行性。在過去20年內，鬆下每一年的成長率都等於或甚至超越其全球所有競爭者的總和。鬆下和奇異電器曾經展開過一場拉鋸戰，企圖根據利潤在銷售金額上所占的百分比以及“資產運用報酬率”，來決定誰在世界幾家大公司之間占領先地位。1979年，鬆下在銷售金額上獲得4.2%的純收益，這個比例與奇異公司相同，但卻是西門子或飛利浦公司的兩倍。在同一年，鬆下公司的每一個員工的銷售量是任何競爭者的兩倍多（這些競爭者包括奇異、西門子、ITT、飛利浦及日立），充分強調了鬆下生產活動的傑出高效率。在今天，鬆下是世界最大的電器生產公司。

    組織結構

    鬆下成就的第二個重要因素就是它本身的組織結構。該公司在組織改革上一向位居領先地位。在1932年與1936年之間，正當杜邦（PiereDuPont）在美國大力推展分層負責組織的同時，鬆下幸之助和他的管理員高橋荒太郎也在日本發展一種類似的觀念。鬆下（當時隻有1600名員工）認為，分層負責的組織可以使事情簡化及企業化。在這段期間內，鬆下正在生產收音機及其他小型家用電器。分層負責組織深深吸引鬆下的，不僅是這種製度可以增加組織的清晰度及控製力（這也是吸引杜邦以及後來的史龍（AlfredSloan）的兩個優點），同時，這種安排尤其具有“行動上”的優點。每一個部門都可以獨立作業，發揮其自身最大的功能。每一個部門的部長因此都不停地嚴密注視著市場上的發展，就如同船長必須密切地注視天氣變化。

    根據鬆下的看法，促成他在1930年進行組織改革的，主要基於下列4個因素：第一，他希望建立獨立的部門與明確的產品類別，以便能清楚地判斷出它們的表現是好是壞；第二，由於有了這種自動自發的效果，部長將被迫建立起強烈的重視消費者意願的心態（鬆下認為這個因素正是成功的關鍵）；第三，他希望經由這種安排而獲得小型公司的優點——尤其是在彈性方麵；第四，鬆下深信，這些部門將會各自發展出特殊的專業經驗，而他們的部長將更為迅速地變得經驗老到。如此一來，這種分層負責的製度將可訓練出一批社長人才——當公司成長之後，將會迫切需要這批人才。

    鬆下也深知，這種製度也有其相伴而來的缺點。當各部門具有獨立性時，他們很容易就會擺脫中央單位的控製，要想促進各部門之間的合作又很困難。而且，高度專業化的部門，可能無法了解對整個生產團體的重大威脅的程度與範圍。鬆下因此對這種權力分散的缺點提出它的強力改革——把四種重要功能集中管理，這套辦法一直維持到今天。第一，創立各部管理員，由他們直接向總部報告，並建立一套相當集中的管理會計製度；第二，成立一家公司“銀行”，各部門要把利潤存入這家銀行，並從裏麵提款充作資金及改進之用；第三，把人事權集中管理，鬆下把“人”看做是該公司最重要的資產（一直到今天，任何一位高中以上學曆的鬆下員工，一定要經過公司中央人事部門的審查之後，才能聘任。所有經理人員升遷也由公司部門謹慎加以審查）；第四，鬆下把訓練事宜集中管理，我們在後麵也將討論到所有的鬆下員工都要接受一套基本訓練，此訓練製度尤其強調鬆下的價值觀。鬆下在其組織結構演進的過程中，不斷增加或減少全公司性的功能，譬如研究與發展中心，並且把生產工程集中管理。在1953年，鬆下把各個部門組成生產團體，由各部門的部長直接報告給社長，同時又橫向地向那一生產團體的副社長報告，這些社長、副社長都是專家，對全部的產品有很精深的認識。這種擁有兩個老板的製度，在當時受到部長們的痛恨與咒罵。但是，鬆下卻認為，我們都是在兩個老板——一個母親和一個父親——的督導下長大成人的，人們必須去應付這種安排所引起的複雜情況，這也是人之本性。這就是“矩陣式”組織的原始形態，一直到10年以後，這種組織才在美國出現，並大為流行。

    在這時候，我們應該指出，西方人常常自己引以為榮，認為在管理大公司上經常率先獲得重大突破。這種自傲，大部分是受之無愧的。我們也應該承認，這些創新的管理觀念可能同時在很多地方被發明出來。我們應該盡量減少東西方的對立性，並應注意到，世界各地的傑出商業組織，如何在成功與失敗中應付難題，而獲得成功。從這方麵來看，鬆下應該被視為是世界上許多重大管理觀念的發明人之一。

    無法解決的衝突

    鬆下首先注意到，集中管理和分層負責兩種製度的對立，是一個無法解決的衝突，因此，大公司應該同時擁有這兩種製度。因此，盡管它的分層負責製度效率及成果極佳，但鬆下仍然不停地對它加以修改，以保持公司的活力。專門研究鬆下的專家岡本指出：“當我們研究鬆下結構的整體特性時，我們將會發現集中管理和分層負責交錯出現，像螺旋一樣糾纏在一起。也就是說，並不是集中管理取代了分層負責，然後再由分層負責取代集中管理，而是這兩種組織形態同時交錯出現，構成一種更為複雜的婚姻關係。”岡本還指出，1945年至1952年，為了應付戰後的混亂與不景氣情況，鬆下特別取消了他的分層負責組織，把一切事項納入強烈的集中管理，由他個人負責一切。在這段時間內的某一時期，他除了身為CEO之外，還親自主持公司的廣告部。為什麽？因為鬆下認為，在戰後經濟不景氣的情況下，鬆下公司必須刺激消費者未來的信心，以及經由廣告刺激消費者對新產品的需求意願。到了20世紀50年代初期，這些問題已經過去了。在1953—1955年，由於競爭增加，鬆下認為必須同時對很多方麵采取彈性的反應。這種情況於是造成分層負責時期的出現，當時成立了獨立性的生產團體，並增加了個別的市場、行政及研究發展部門。到了60年代初期，又出現了另一個不景氣及停滯時期。這一次，鬆下采取了更進一步的分權，他把更多的權力授予現場部門；每一個生產團體第一次賦予有關自己的市場與銷售活動的全部責任。這一改變一直進行到1973年，在這段期間內，總部的人員不斷予以削減。到了70年代中期與末期，由於石油危機發生及經濟不景氣的再度出現，鬆下又回過頭來進行更大的集中管理。這也就是說，鬆下不斷努力變換其組織結構，以應付環境的挑戰。由此看來，鬆下的組織觀念不是一直固定的。他從來不把他的組織表訂得死死的，而是隨時加以改變。例如，他的總部管理員以及其他人員一直稱作“協調員”，為了進一步掌握生產與經營部門之間的關係，他堅持把總部的管理人員分配到他們所負責的工廠內——而不是被安置在總部辦公室，與工廠的生產線隔離。因此，隨著公司組織的演變，它的創辦人也為他的繼承問題作了準備。在1959年，65歲的鬆下成立了一個三人行政委員會，每天集會，處理重大決策。其中一名委員負責短程營業策略及國內業務；另一名委員（高橋荒太郎）則負責財政、會計及國際業務；鬆下本人主要負責長期的策略，以及保留最後的決定權。在以後的10年當中，鬆下扮演著或多或少的角色——有時候，很少管事，而且期間長達一年之久，然後，當危機發生時，再行出麵。到了1971年，他辭去社長一職，保留了會長的頭銜。他評論說：“當一家公司從創立的那一代中成長出來時，就會發生危險。最近我覺得，我們的管理進行得並不順利，公司有過於依賴創辦人的趨勢。我擔心公司太過於依賴一個人，因此我決定辭職，如此才能培養出我的繼承人。”在擔任會長後，鬆下扮演了老祖父式的角色。但在1977年，由於環境惡劣，他再度出馬改組公司的高級管理人員，因為他認為以前所任命的那位社長（也就是他的養子）沒有能力擔任這項職務，於是這位鬆下公司的創辦人把他的兒子晉升為會長，而他自己則掛上名譽會長的頭銜。現年他86歲，再度處於退休狀態，很少從事活動。距離他最後一次對公司做重大幹預，已經過了四年。

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