赫茲伯格的激勵--保健理論認為員工傾向於把對工作滿意的因素歸於自己，而把不滿意的因素歸於外部和組織，因此，滿意的對立麵並不是不滿意，而是“不好不壞”，領導者消除工作中的不滿意因素並不必然帶來滿意，隻能把不滿意消除。由此可以得到一個非常有意思的結論：帶來工作滿意的因素和導致工作不滿意的因素是不相關的和截然不同的。赫茲伯格把政策、監督、人際關係、工作環境和工資這樣的因素稱為保健因素（hygiene factors）。當具備這些因素時，員工沒有不滿意，但是他們也不會帶來滿意。如果領導者想在工作中達到激勵下屬的目的，就必須強調成就、認可、工作本身、責任和晉升等激勵因素。
領導人在實施激勵措施的時候，要注意這樣一些要點。首先需得認清個體差異，實施個別化獎勵。員工的需要不同，獎勵措施起到的激勵效果也不同，加薪、晉升、授權、參與目標的設定等等均可視情況分別使用。其次激勵要與績效掛鉤，確保個體認為目標是可以實現的，自己的付出與所得是對等的。這要求激勵係統得公正和全麵。再次使用更多的激勵因素，而不是保健因素來實施激勵，但是不要忽視金錢的作用。
信任是所有領導行為的基礎。強製的權力隻能是手段，是外表，沒有信任的權力隻是空架子。信任來源於領導人過去成功的曆史，來自於口口相傳的故事，來自於在行業的聲譽，也來自於領導人的道德情操和個人能力。信任能為企業的聯盟戰略打開大門，信任更多是員工心理上對領導的依靠和信心。領導和員工建立積極、緊密的關係，讓每一個員工都對領導人敞開心扉，互相交流思想和看法。因為他們知道領導人不會因為他們說錯或有所偏頗而不高興。互相敞開心扉保證了溝通渠道的暢通，也保證了溝通的有效性和巨大影響。
領導們常常以身先士卒的方式為員工作出榜樣，毛主席在三年自然災害期間不吃肉，慧聰公司郭凡生不買車，華為公司任正非的克己與努力都是如此。它能極大地提高行為所代表的信息的說服力，往往效果比獎勵懲罰更好，更加能讓人心悅誠服。既然我都這樣，你就不要羅嗦了！可惜的是隨著美式管理中高薪水差漸漸被眾多的高管們笑納，員工與領導的那種心心相通的關係慢慢成了史前的恐龍，越來越難覓了。
組織的變革是領導人要時時考慮的問題。組織是由巨大的惰性的，而改變組織是領導人的一項重要任務。一方麵要使組織適應變化的環境，技術、市場、八零年代人等等，保持企業最高的效率，從而保持其競爭優勢；另一方麵，透過組織的改變，體現組織戰略，保持人員的積極心態和組織的活力。我們看到的國際性大公司，基本上每一年都有一些大的變化。購並、收縮、聯盟、結構調整、人員調整、產品線調整、新形象、新戰略等等，都是對迅速變化的環境的主動或被動的適應。 本章已閱讀完畢(請點擊下一章繼續閱讀!)