戰爭用生與死檢驗著軍隊，市場用盛衰成敗檢驗著企業。人民軍隊靠“三大紀律八項注意”戰無不勝。高效的企業團隊必須依靠行之有效的規章製度才能取得長足發展，也就是說規章製度是企業贏取利潤的重要保證之一。

    一、萬科：管理製度也能“透明”

    在萬科信息披露、業務工作和管理都是透明的。從實踐中王石摸索出“專業化 規範化 透明化=萬科化”的管理模式，王石旗幟鮮明地反對暗箱操作，提倡企業管理規範化，信息資源共享。

    萬科的透明化、規範化始於股份製改造時，以王石為代表的管理層放棄一夜暴富的機會，沒有趁機持有公司股票，真正做到了企業的產權和經營權徹底分離，這種掌舵人不是企業所有者的角色，使王石能夠更加規範地操作萬科，在一本萬利的中國房地產業內，麵對唾手可得的財富和榮譽，始終保持著清醒，保持著“一份難得的克製精神”。

    萬科把規範化作為“企業的生命線”，通過請海外注冊會計師事務所介入企業的財務透明化管理，讓企業的財務信息和管理製度的操作更加規範化；通過建立一支優秀的職業管理隊伍來實現企業的策略和計劃；通過與翰威特谘詢公司合作引入平衡記分卡，有效地促使公司實現戰略的顯示化管理，提高了管理的廣度和精度。

    萬科在完善治理機構的基礎上還建立了一套透明的管理製度。萬科把透明化作為“企業的保障線”，在管理企業和對內溝通時堅持15字原則“簡單不複雜，透明不暗箱，規範不權謀”；萬科在資本市場上具有高度的信息透明度，每年的財務報表、資本結構、經營業績、各項業務以及招標采購等信息都會公布。

    對萬科的這種做法，王石解釋：並不是萬科不想賺錢，而是從長遠角度看，公司要想持續發展，必須確定一個合理的回報率水平。理論上，隨著競爭的加劇以及政策的調整，市場必然向社會平均利潤回歸；實踐上，萬科有過獲取暴利的經曆，在最早做貿易時，利潤會達到十幾倍的水平，但是公司發現市場是十分公平的，後來萬科在貿易低穀時期賠的錢要超過在暴利時期賺的錢。萬科提出這麽一個高回報率原則，正是基於對社會平均利潤的判斷，規避了高風險，加強公司適應經濟周期的能力，培養公司的競爭力。

    “不行賄”是王石的口頭禪，萬科用規範化、透明化挑戰不行賄。不行賄的底線，讓萬科最初拿地遇到很多麻煩，最後拿到的地價格高，位置偏。隻有堅持高來高走原則，建高檔房、高售價，才能保證利潤。萬科開發的上海城市花園位於飛機航線下，遠遠算不上黃金地段。但人們依舊爭先恐後地購買，萬科的品牌和良好的物業管理是吸引消費者的終極原因。

    事物是一分為二的，如今土地出讓的規則越來越明確，國家不斷出台宏觀調控措施，從“121文件”到“8.13土地大限”，再到“國六條”，房地產企業在資金、土地和項目規劃諸多方麵的每一次規範，對於還沒準備好的企業都無異於生死存亡的考驗。對於早就步入規範化的萬科來說，卻迎來了一個又一個大發展的機遇。沿著在公開市場招拍掛獲得優質土地和兼並收購這兩條路線，萬科已經成為儲備土地超過2000萬平方米的超級企業。

    規範的操作，透明的管理，讓萬科在融資路上也是高歌猛進。萬科與銀行建立了良好的合作關係，通過銀行可以獲得發展資金。除了資本市場融資外，萬科還積極開展信托、與境外投資機構合作等融資方式。自1991年萬科成為深圳證券交易所第二家上市公司後，它持續增長的業績以及規範透明的公司治理結構，贏得了投資者的廣泛認可。

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