《失控》的作者凱文·凱利（ＫｅｖｉｎＫｅｌｌｙ）曾說過：“未來已來，未來往往誕生於不起眼的一個邊緣地帶，是今天發生的小事件。”當我們麵對一個新生事物的時候，我們怎麽看待未來，就會有怎麽樣的回報。由平台模式塑造的商業繁榮還在綻放，生態係統卻已“來勢洶洶”地席卷著整個商業世界。
我們不禁要問：如何實施生態戰略？平台和生態有著什麽樣的關係？如何有步驟地成長為生態型企業？
生態型企業的成長邏輯是：企業通過貢獻其自身的服務與資源，集聚了一定數量的持續活躍用戶或交易量時，這個企業便逐漸進入了自更新、自成長的良性循環，並且計劃以自己所在的領域為基礎，進行跨產業或者沿產業鏈上下延伸的時候，自然而然會吸引大量相關方來這個企業做依附型生存，如客戶、供應商、主要生產商、投資商、貿易合作夥伴、標準製定機構、工會、政府、社會公共服務機構和其他利益相關者等。當這種內部的自我繁衍和對外吸引達到一定階段，並且形成一個良好穩定的戶結狀態時，我們稱這個有機體為生態係統。這個商業生態係統與所有相關方都有著“共生”、“互生”以及達到生態係統更新再造的“重生”關係特征，且每一個相關方都可能衍生成為新的生態係統，進而形成一個集體成長的生態圈，為終端客戶帶來最大價值的同時，也會反哺這個生態圈的進一步發展。
平台到生態的過程，實現的是由垂直閉環的生態鏈前往橫向開放的生態圈。生態型企業的出現將不僅惠及自身與整個社會，還能得到相應的話語權，甚至是主導權。比如阿裏巴巴，不但打造了“雙十一”的商標，得到了商標專用權，甚至還借助阿裏巴巴的生態圈打造了中國乃至波及全世界的“雙十一購物節”。未來的商業環境中，生態係統將是全麵化、全球化的生態體係，呈現出向多維組織方向發展。這無疑需要與其他相關合作組織“共生”、“共享”，讓組織具有可持續性，同時需要每一個領隊者能用寬廣的胸懷包容更多的人，容納其他“高手”一起前進，讓各領域的頂尖人才無縫鏈接到團隊之中，讓組織內部成員、價值鏈成員共生成長、共享價值，構成一個完整的生態係統。
生態體係已經完全打破了傳統企業重資產、高成本、高風險的擴張策略，借勢分享經濟、移動互聯，依據其成人達己、外延生長、內部創新和快速迭代等特點，以相對輕資產的方式整合各類閑散資源，為內部各主體所用，實現高速擴張。
４.１.１初立：確定在生態中的“根據地”
企業在發展中，首先應該明確自己的定位和優勢，即找到自己的“根據地”，逐步豐富體係內的各個模塊，進行資源整合，與各合作方共同進化，打造互利共贏的價值創造係統，不斷吸引各方目標客戶群體，增強影響力，作為開拓成人達己商業生態係統的重要前提。
阿裏巴巴在其自身營造的龐大生態係統中就第一時間抓住了市場的痛點，有效地識別和抓住了有利時機，使其在國內電子商務領域占領了一席之地。１９９１年１月阿裏巴巴建立初期，馬雲及其團隊就發現，當時最大的國際電子商務平台美國易趣公司這樣的企業，隻注重與少數的大型企業合作，而忽視了龐大的中小型企業。這讓阿裏巴巴看到了開拓的契機和為中小型企業提供服務平台的潛力。就像馬雲自己所言：“讓天下沒有難做的生意。”阿裏巴巴通過幾年的發展，已經通過互聯網逐漸向全國、甚至全球展示了他產品服務的潛力與實力，並不斷地通過幫助、服務合作方而讓自身發展得更為壯大。
正如前文提到的樂視，２０１０年相信所有人都沒有想到，這樣一家伴隨著商業模式有缺陷、現金流不好等非議在創業板上市的二線視頻網站，在六年後會成為創業板第一大市值公司，市值高峰時期達到近１６００億元，一度躋身中國市值排名前五的互聯網公司。而樂視商業生態係統建立正是從二流視頻網站開始的，基於前瞻的產業認識，在視頻網站盜版泛濫的時候，樂視便依靠上市資金囤積了大量便宜的優質版權。當國家打擊盜版時，其他視頻網站因為無法支付版權費用而大量倒閉，而樂視不但自己運營得很好還能賺版權分銷的錢。同時，樂視通過並購花兒影視、自建樂視影視和樂視體育等內容資產，向產業鏈上遊延伸，降低版權成本。基於此，以內容為核心資產的視頻產業鏈一體化公司雛形初現，並以內容匯聚了大批優質會員，為後來的生態新模式打下了基礎。
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