無論是從企業直接麵臨的現狀出發，還是從企業賴以生存的環境出發———觸及科技、人文和分享經濟等，對於企業而言，做出自我的選擇勢在必行；今天的互聯網、雲計算、大數據和人工智能，正在構造出信息時代一整套新的商業體係。新的體係將打破產業邊界，逐漸形成應用型企業、平台型企業和生態型企業。
應用型企業值十億量級，平台型企業值百億量級，生態型企業值千億量級。這種估值說法可謂簡單粗暴，也不是很科學嚴謹，但是其背後的邏輯卻不得不引起我們的注意。從當下的企業類型、數量來看，三種類型的企業數量恰恰呈金字塔結構，應用型企業數量最多，平台型企業數量比較少，生態型企業全球範圍內也很少。
從應用型企業到平台型企業、從平台型企業到生態型企業，不僅僅是企業的業務變更，更是企業經營意識的改變。在信息互聯網的不斷演繹下，企業為什麽要成為平台，平台為什麽要走向生態？究其背景，信息互聯網徹底打破了原來的空間局限，定製化服務對企業的用戶思維要求越來越高；大數據的價值體現已經越來越明顯，公司對數據越來越重視，數據價值在一定程度上超越其業務價值；而產業鏈的聚集便於大數據的搜集和沉澱，依托數據，用戶的獲取成本大為降低，產業經營的效率也在加強，同時企業自身對於資源、產業鏈和跨界業務的整合能力也在加強。這種態勢下，新的發展領域與發展模式迅速湧現，公司的增長格局因此也被打開。值得注意的是，單一企業想要憑借一己之力不斷覆蓋所有新興領域、保持最領先的商業模式幾乎是天方夜譚。要麽成為一個生態的組織者，要麽加入某個生態當中，成為生態的參與者，這是所有企業麵臨的選擇。
無論是阿裏巴巴、小米還是樂視，都在不斷地構建自己的生態係統。以小米為例，其通過投資的方式打造孵化平台，利用小米的優勢投資孵化一大批創業團隊，幫助他們成為所在領域的領先者。運作兩年來，小米投資的５４個創業團隊中，估值超過１０億美元的獨角獸已經有４個。小米向這些企業輸出經過市場檢驗的小米模式和規則，而這些企業則以艦隊的形態助小米在智能硬件的江湖裏殺出一條血路，穩定小米的江湖地位。
同時，站在供給側改革和消費升級的風口上，雷軍提出“新國貨運動”，致力於改造中國傳統製造業。在小米所涉及的領域，一大批中小型企業要麽接受小米的要求，成為其智能生態的一分子，準備做毛利率較低的“爆款”產品；要麽產品被小米ＯＥＭ（定點生產），要麽被小米入股的競爭對手衝擊市場。究其原因，單一產品難以抵擋小米在生態係統下的低利潤、高出貨模式。
類似的命運普遍存在於大多數中小型企業當中。麵對生態時代的到來，單打獨鬥再難維持，做生態的組織者還是做生態的參與者，是一個必須麵對的選擇。當然，有能力做出一個平台乃至生態係統的企業畢竟是少數。但“誰是生態係統的構建者”，在宏觀層麵上看來並沒有那麽重要，因為生態的邏輯是“共享與共贏”，一個生態係統的勃勃生機為其內部一切生物所共享。真正重要的是，每一個企業亟需認清現實，判斷自己的優劣所在，權衡加入或者自建生態的利益得失，找準自己在生態係統中的位置，才不至於在生態時代成為形單影隻的落後者。
未來終極的商業競爭形態是平台和生態之爭，跑馬圈地是關鍵戰略命題。一旦格局形成，如何打造一個相對穩定的格局將成為超級生態能否持續的關鍵。
２.１.１什麽是生態和生態係統
生態以及生態係統在大家的基本認知中是一個生物學的概念，指的是在一定的空間內，生物以及其存在的環境構成了一個統一的整體。在這個整體的內部，生物本身以及其所處的環境可以相互影響、相互反映，進而使得該整體發生演進和進化，並在一定時期之內該整體依舊可以維持在一個相對平衡的狀態。
下麵以生態魚缸為例介紹。
所謂生態魚缸，是指魚缸中的水給植物根部灌溉，同時植物的根係吸收水中的富營養成分，淨化水質，魚兒還可以吃掉植物的弱根，植物生長燈給植物提供光合作用的能力，讓植物釋放更多的新鮮氧氣。它營造的不僅僅是一個生態係統，更是一種生機勃勃的景觀。
２.１.２什麽是商業生態
隨著大家對商業認識的不斷加深，商業生態、商業生態係統的概念隨之被提出。因為商業的根本來源於客戶，所以商業生態的本質是培養客戶、鎖定客戶的商業形態和業務模式。通過滿足客戶需求和提供高粘度的服務，給客戶提供一個價值體係，而不是單元的產品，從而形成更健康的互動和相互依存的關係。圍繞客戶，相關企業得到聚合，相互協同，相互促進，形成較高的整體結構效率，並不斷進化，從而形成“商業生態”。
隨著商業生態的繁榮變化，企業“做大做強”的競爭法則也在發生變化。單一業務的應用型企業通常“大而不強”或“強而不大”，使得企業增長受到製約。互聯網時代，產業邊界被突破，雲計算和大數據為打造“大而強”的公司提供了技術基礎，企業的競爭升級到生態的競爭。
商業生態的興起，得益於移動互聯網狀態下一個個圈子的形成。在移動互聯網時代，產業圍牆被打破，產業界限突然消失，產業鏈上下遊及其周邊呈現透明化狀態，平台的匯聚和整合在不同產業和企業形態之間的協同和價值共享方麵還存在一定的局限性。隨之一種高度靈活、能夠促進各群體、各整合對象相互融合、自我更新、自我驅動和發展的企業組織被激發。
２.１.３什麽是生態型企業
生態型企業是真正以客戶為中心的，通過文化的凝聚力和業務的有機融合，形成健康的相互支持的有機體。生態型企業強調閉環，即係統內的各項資源能夠完成自我運轉，相互配合協同。
生態型企業克服了集團化公司“封閉僵化”的弊端，高度靈活不僅使企業能夠根據市場的變化能夠迅速做出決策，及時調整企業的戰略方向，而且使企業完成自我更新。生態型企業通過建立市場規則演進出內部市場，提升企業整體的運營效率，並降低內部價值的消耗，進而保持旺盛的生命力，生生不息，持續繁榮發展。
生態型企業可以與當前諸多熱點概念相嫁接，比如互聯網思維的用戶中心，比如像樂視這類企業的自定義產業邊界，分享經濟的資源整合和集合供給等。生態是開放的、是靈活的，在體係內部不僅可以嫁接不同的創業者，還可以嫁接不同的產業和不同的商業模式。
生態型企業內部的關鍵邏輯是圍繞用戶的深度服務和業務的互動，這與當下的經濟結構轉型具有密切關係。按照原有的三大產業（第一產業、第二產業和第三產業）的產業結構梳理，可以發現原有的產業內部都完成了集中和整合，或者正處於集中和整合的趨勢之中。但是產業之間的連接較少，呈現較為割裂的狀態，為用戶提供的是斷點式的服務。正是因為如此，傳統經濟顯示出產業內部活力不足、產業之間協同不足的疲態，整體經濟缺乏活力，產業發展進入到一種相對靜態的狀態。
互聯網時代的本質是“連接”，是“萬物互聯”，是散亂資源的網絡化重塑。對於企業而言，突破產業世界，連接各個“網點”，使自身成為網絡中的重要“結點”、成為頗具連接效果的生態型企業。在網絡生態的發展和進化中實現自身價值的倍增。
２.１.４生態型企業與相關概念的澄清
基於以上定義，也許一些讀者會產生聯想或困惑。是不是多元化發展就成了生態型企業呢？過去曾經比較熱的阿米巴模式、連鎖加盟、合夥人製，甚至平台化企業，是生態型企業嗎？它們有哪些各自的特點和本質區別呢？
１．多元化的核心本質是抓住機會分散風險
企業多元化戰略，是指為了更多地占領市場和開拓新市場，避免單一經營的風險，采取的多業務多產業的拓展戰略。產品的多元化，是指企業新生產的產品跨越了並不一定相關的多種行業，且生產多為係列化的產品。所謂市場的多元化，是指企業的產品是在多個市場中，包括國內市場和國際區域市場，甚至是全球市場。所謂投資區域的多元化，是指企業的投資不僅集中在一個區域，而是分散在多個區域甚至世界各國／地區。所謂資本的多元化，是指企業資本來源及構成的多種形式，包括有形資本和無形資本，比如證券、股票、知識產權、商標和企業聲譽等。總之，多元化戰略的核心本質是抓住機會分散風險。
企業生態化戰略，是指以用戶需求為中心，由此延伸出來的相互關聯和協同的跨越產業和市場，匯集多方資源，互惠互利、相互依存的有機進化的商業生態。其核心本質是不同業務和成員之間的深層次連接。
２．阿米巴經營模式的核心本質是劃小經營單元
阿米巴經營模式就是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照小企業、小商店的方式進行獨立經營。讓人人成為經營者，發揮全員智慧和努力，追求銷售最大化、成本最小化，從而實現企業的高速發展。
阿米巴是人才共有、哲學共有和目標共有的經營模式。人才共有是指通過企業組織有效授權，參與經營，在這過程中企業要注重提拔、培養年輕人才擔任領導。在企業內部設立了許多個阿米巴的小組織，每個組織都有小領導，這樣一方麵細化了企業的管理，同時在經營中也培養著這些小領導的才能。這樣在任命阿米巴領導的形式也很靈活，“當領導人才嚴重緊缺時，可以在現有人才範圍內劃分組織，把組織劃分完畢後，讓其上級部門領導或其他阿米巴領導來兼任”。阿米巴經營的目的之一就是培養具備經營者意識的人才，並且挖掘那些即使在現階段還不具備足夠的經驗和能力，但是卻有可能勝任領導職務的人才。“人才才是事業的基礎”，“有了合適的人才才能涉足新事業”，這是稻盛和夫堅定的原則。因為阿米巴經營已將組織細分，所以即使起用有前途的新領導而使個別阿米巴經營不善時，也不至於危及整個公司的根基。在阿米巴經營中，整個企業有眾多的後備人才，才能讓企業有真正的動力之源。所以，阿米巴經營在任用人才時，即便是經驗不足或讓人略感不放心的人才，也能大膽地起用，讓他們不斷地積累經營者的意識和經驗。
哲學共有是指經營理念的全員一致，通過經營理念一致達成全員方向一致和行為一致，實現經營與管理的效率最大化，這也是哲學共有的初始目的。要實現哲學共有，首先必須了解其基礎是什麽。阿米巴的經營理念是，在追求全體員工的物質和精神兩方麵幸福的同時，為人類和社會的進步與發展做出貢獻。物質和精神兩方麵幸福，物質在前，精神在後。哲學共有的前提基礎是利益共享。缺少利益共享，在企業裏要實現哲學共有基本上是不現實的。是不是利益共享了就能實現哲學共有呢？顯然不是。利益共享屬於低層次的物質分配問題，而哲學共有是高層次的精神統一問題。要實現哲學共有，需要一個循序漸進的過程，也少不了一套行之有效的體製予以保障。在阿米巴經營模式裏麵，就是阿米巴組織體製與經營會計係統。
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