隻有在管理中實現了“上下同欲”的目標，才能充分調動下屬的積極性、主動性和創造性，使工作目標得到切實有效的貫徹和執行。
主管製訂了工作目標，為了保證工作的順利進行，必須得到下屬的認知和認同。假設這項管理目標不能被下屬所接受，並轉化為下屬自己的目標，那麽這項目標的實施就會遇到障礙。
所以，隻有在管理中實現了“上下同欲”的目標，才能充分調動下屬的積極性、主動性和創造性，使工作目標得到切實有效的貫徹和執行。那麽，主管怎樣才能使工作目標轉化為下屬自己的目標呢？著名管理大師彼得·德魯克認為，管理者請下屬參與目標的製訂是有效的手段之一。
目標管理的精髓就在於實現了組織目標和個人目標的完美結合，主管要做到這點的最關鍵的一環就是：要求下屬參與目標的製訂。這種原則在管理學中是至為重要的，也是管理者比較容易實現的。
下屬參與到目標的製訂過程中，主管是在給團隊創造一個互相溝通的平台，每一位下屬都會根據自己的需要，從自己的利益出發，提出對即將製訂的目標的種種建議或見解，盡管爭論是不可避免的，但卻可以盡量減少在以後目標的執行過程中產生爭吵和矛盾。
同樣是在這一過程中，主管要有一種領導者的統領作用，洞察到目標的確立應遵循什麽樣的原則才能被下屬所認同，而不至於使提出的目標高高在上，嚴重脫離了下屬的意願。下屬們參與目標的製訂過程就是正確的意見得到闡述，偏執的意見得到自我修正的過程，實質上也是一個主管對下屬的教育、說服和動員的過程。
表麵似乎自相矛盾的“協調式分權”原則是美國通用汽車公司總裁斯隆提出的，他強調提出決策的協調是通過各種委員會的會議達成的，一項決策是要在會議的討論與爭論中形成的。盡管他的目的是要對分權體製進行必要的協調控製，但當主管把它作為“共同製訂目標”的一種借鑒時，它卻產生了一種有悖初衷的新的意義。
主管都希望下屬有“主人翁”意識，就是學會把公司的事情當做自己的事情，甚至當做自己的事業來做。主管應該懂得換位思考，你希望下屬有“主人翁”意識的同時，應該給下屬更多成為“主人翁”的機會。
主管讓下屬參與到目標的製訂過程中，便可以給下屬帶來一種實在的“主人翁”的感覺。當下屬參與目標的製訂時，親身的體驗使他們認識到了自己“主人翁”的地位，加深了對目標決策的認識和理解，從而自然而然地產生了與主管一致的看法，相應地，“主人翁”的責任感也就油然而生了，促使目標的付諸實施也就會成為他的自覺行動。
下屬在參與的過程中，對工作目標產生了認同，那麽他們就不僅會身體力行，而且會以極大的熱情對目標進行宣傳，使目標得到更大層麵的認同，以至得到衷心擁護。因為這項工作目標在情感上已經得到了下屬的認同，下屬自然會自覺地把目標化成自己的目標，那麽，目標的實現就不僅僅是依靠其科學的內容對下屬的感召，也不需要主管依靠嚴厲的管理督促下屬，而是下屬為實現目標自發自覺地做出努力。
本章尚未完結,請點擊下一頁繼續閱讀---->>>