第四章談勤奮：我的成功沒有偶然因素
1.我的長處是勤奮
2004年，史玉柱成立巨人網路，專注於開發網絡遊戲，第一筆投資花完之後，遊戲沒研發出來，史玉柱急了，他開始擔任CEO全麵接管網絡遊戲業務。史玉柱帶領團隊拚命地工作，在不到一年的時間內，巨人網絡就在美國紐交所上市了。史玉柱自述：“上市前那段時間，我一星期工作七天，每天工作14～16小時，隨時找研發團隊討論有關遊戲的內容和決策。這帶動了整個團隊也非常投入，大家腦子裏想的都是遊戲的事，在一起研討就會誕生很多創新，這是團隊全身心投入產生的結果。”
史玉柱曾經說過：我每天待的地方隻有三個，辦公室、家和車裏。不論曆經多少風霜，不論過去多少年，史玉柱在工作上自始至終都是兢兢業業。他頭腦中不僅每天裝著工作的事，還老盯著別人幹活。他最常見的生活方式是開著一輛巨大的白色通用房車上下班。在史玉柱的“老將”、巨人網絡副總裁湯敏心中，史玉柱是一個會被永遠記住的人。“史總是個勤奮、務實還有點偏執的人。他對工作特別專注，講究細節，喜歡和大家一起討論問題。”對於自己的勤奮，史玉柱自己也挺自豪：“我從來沒有想過自己有什麽光輝的一麵。我的長處是勤奮，是堅強。別人用5小時做的事，我會攻三天三夜。另外，我在機會麵前非常決斷。”
無論一個人有多麽聰明能幹，其擁有和熟悉的各方麵知識及專業技能畢竟是有限的，不可能掌握所有的知識和技能，不可能樣樣皆懂、路路皆通。也許，在你從事某項事業之前對此領域已有所涉足，對必須具備的專業技能和常識已略有所知。但當你一旦真正開始創業、開始從事某項事業時，你會頓感你所擁有的知識和技能遠遠不夠，你會漏洞百出、困難重重。唯有勤奮能夠彌補一切不足。
我們所熟知的光鮮亮麗的上市企業CEO們都很勤奮，其中一些甚至以“工作狂”著稱。以李嘉誠為例，李嘉誠說：“在20歲前，事業上的成功百分之百靠雙手勤勞換來；20歲至30歲之間，10%靠運氣好，90%仍是由勤勞得來；之後，機會的比例也漸漸提高；到現在，運氣已差不多要占三至四成了。”李嘉誠在事業上艱苦奮鬥，數十年如一日，從不懈怠。在他的青少年時期，他曾經度過了一段“披星戴月上班去，萬家燈火返家來”的歲月。那個時候，他每天在床頭擺兩個鬧鍾來喚醒、催促和鞭策自己。他每個星期的上班時間是7天，每天的工作時間是十五六小時，有時簡直忙到連理發的時間都沒有，長久與電影院“絕緣”。當他成家立業之後，仍然保持艱苦奮鬥的美德，他的手表總要往前撥10分鍾以免誤事。
在一次演講會上，有人問69歲的日本“推銷之神”原一平推銷的秘訣，他當眾脫掉鞋襪，將提問者請上講台，說：“請你摸摸我的腳板。”提問者摸了摸，十分驚訝地說：“您腳底的老繭好厚啊!”原一平說：“因為我走的路比別人多，跑得比別人勤。”
騰訊創始人馬化騰曾經每天夜裏12點都不下班，老板都沒走，其他人自然也不好意思走，尤其馬化騰還要不斷地處理事情，發郵件溝通問題，高層們隻好陪著他一起工作。後來馬化騰結婚了，讓這些高層都鬆了一口氣，就是因為婚後的馬化騰要早點回家。
軟銀公司的創始人孫正義說：“我不是天才，我隻是比一般人更勤奮努力。”孫正義身上具備了兩種超常的能力：一是令人吃驚的洞悉問題本質的能力。他總是能看清問題本質，並快速處理。二是他超乎常人的勤奮努力。1982年，軟銀公司以“黑馬”的姿勢在日本企業界崛起。那段時間孫正義非常忙碌，他往往會忙得忘了吃飯，沒有周末和假日，每天的睡眠不超過6小時，即便是睡著，腦子裏想的也是工作上的事情。企業領導人的這種拚命精神也激勵了公司員工，有的人忙得好幾天都沒有回家，晚上困得頂不住的時候就胡亂找個地方對付。這種從上而下的拚命三郎的精神，使得軟銀公司能夠以最快的速度在日本軟件流通行業中脫穎而出。
成功沒有偶然因素，當你想要獲得一項成就的時候，就要付出比常人更多的努力。作家格拉德威爾在《異數》一書中指出：“人們眼中的天才之所以卓越非凡，並非天資超人一等，而是付出了持續不斷的努力。一萬小時的錘煉是任何人從平凡變成超凡的必要條件。”這就是“一萬小時定律”，英國神經學家認為人類腦部確實需要這麽長的時間，去理解和吸收一種知識或者技能，然後才能達到大師級水平。頂尖的運動員、音樂家、棋手，需要花一萬小時，才能讓一項技藝至臻完美。
這就是勤奮的意義，越在成功的時候越要勤奮，時刻保持自己的“加速運轉”，保持領先的地位。
2.一把手抓細節
史玉柱在回憶自己20年的下海生涯時，曾發表感慨表示自己有上坡也有下坡。這20年裏，有三個時期都是自己抓細節，自己親自做的。
第一次是1989年，沒錢沒人，公司產品100%的代碼都是史玉柱自己寫的，所有的廣告文案也都是他寫的，甚至每個標點，每個字，每個設計也都是他做的。
到1992年，公司已經有了十幾個研發人員，公司的產品六成的代碼還是史玉柱自己所寫。為了提高效率，凡是使用效率高的、重要的都加入統計，全部使用匯編來寫。這個階段，史玉柱的公司從零到了幾百人的規模。
可是好景不長，到了1997年，巨人公司失敗了，他又放下了架子。每個廣告文案和管理手冊全部都由他自己寫。他讓所有分公司直接向他匯報工作，甚至全體員工沒有經過他的腦白金產品測試不能上崗。包括跑市場，70多座城市，跑終端，沒有上萬，但絕對不低於5000人，那時至少3年的時間史玉柱都是抓細節。
第三次是史玉柱接手巨人網絡的時期。因為他不懂網遊，所以史玉柱才抓細節。那個時候，史玉柱每天待在遊戲裏的十幾小時，就是在觀察細節，史玉柱說，雖然自己不能解決，但是自己可以觀察。回顧這20多年的曆史，也隻有這三個時期是上升的，其他時期要麽是平穩，要麽是小進步。
史玉柱曾經在談及自己為什麽要求一把手要從細節開始抓起時，說過：“細節太重要了，尤其是關鍵環節的細節。一把手抓細節，可以有效地減少項目所承擔的風險。第二，可以起到模範帶頭作用。如果一把手馬大哈，下麵的人也會和你一樣，那這個項目就完了。一把手要抓細節，能讓細節為王落實到行動中來。”
“回顧我20年的下海生涯，也有上坡和下坡。恰恰這20年裏有三個時期我是抓細節，自己親自做的。例如，在推廣網絡遊戲的過程中，對玩家的絕大多數行為我都會進行統計。每天都會打印出玩家行為分析表。從這些報表中，可以看出遊戲發展的趨勢，哪些功能是玩家喜歡的，哪些是被拋棄的，哪些是有潛力的。”
在某期《贏在中國》中，史玉柱在點評某選手，談到有關於產品的營銷時，特地講到了他自己對“細節”管理的看法：“現在的時代，戰略正確之後細節決定因素，有很多細節處理不好，你的戰略正確了也會失敗，或者該做大了也沒有做大，就失去了機會。”
史玉柱繼續說：“你現在實際上麵臨一個爬坡的時候，爬得好，可能爬得很大，爬得不好，就在現有規模上。所以我提醒你注意細節，從研發上麵，生產上麵，營銷上麵，管理上麵，需要注意的細節非常多。作為一把手，你應該找哪些細節是最關鍵的，自己塑造。一把手應該抓最關鍵部位的細節。我感覺是這樣的，我過去是這樣做的，我覺得這麽做往往會成功，這不是做廣告，隻抓市場調研，其他一點不管，所以細節非常重要。你還要找一個最重要的決定性環節的細節，自己親自去抓。”
史玉柱曾經說過：“網絡公司最重要的是細節，要重視用戶體驗。然而，如今很多企業雖然很重視模式的把握，但卻依然不注重細節的梳理。企業模式隻是企業的硬性框架，是方向。但是，細節卻是日積月累用心紮實地做事。”
大型連鎖快餐店麥當勞在全球擁有三萬多家分店，這個代表美國飲食習慣的快餐集團是憑什麽在全球一百多個國家和地區擴張的呢？全球有那麽多的快餐店，為何單單麥當勞取得了那麽大的成功？原因很簡單，就是麥當勞非常注重每一個營銷過程中的細節，重視質量。可以說，質量與細節便是麥當勞決勝的關鍵。
做任何事情都需要有細節的把控，任何一個產品生產步驟和程序出現問題，都將會影響到整個產品的質量。因此，在生產的過程中，一定要對細節進行嚴密的監控，爭取不出現任何錯誤。隻有在細節上下功夫，產品的質量才能夠得以保證。
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