第四章實用主義——目標對準為客戶創造價值，為公司創造利潤
1.利潤才是第一位的
2015年，任正非在接受采訪時表示：“華為投入了世界上最大的力量進行創新，沒有技術創新與管理體係的投入，就不會有真正的產品與市場競爭力，就隻能打價格戰，而沒有利潤空間。他的話非常令人警醒：產品品質不好是恥辱，企業沒有利潤可掙也是一種恥辱，從企業活下去的根本來看，企業要有利潤，利潤隻能從客戶那裏來。隻有加大對客戶價值創造能力的投入，企業才能贏得未來。”
與互聯網公司爭市場、拚規模、虧本賺吆喝、抓緊時間IPO這一發展路徑不同的是，華為當家人任正非對其手機業務有強烈的利潤要求。
任正非曾對消費者BG的餘承東說：“蘋果年利潤500億美元，三星年利潤400億美元，你們每年若是能交給我300億美元利潤，我就承認你們是世界第三。你們卻說電商要賣2000萬部手機，純利潤是1億美元，一部手機賺30元，這算什麽高科技、高水平？”
利潤，即是華為手機終端一係列行動的指揮棒!即便餘承東率隊的手機團隊在2014年的智能手機出貨量未能實現目標，但年度利潤貢獻卻超額完成目標，借此餘承東得到任正非的寬容，讓其繼續在手機終端當家操盤。
任正非在給消費者BG的講話中也指出，“銷售額是為了實現利潤而需要的，不是奮鬥的目標”。他說：“我們要活下去。消費者BG要以利潤為中心，嚴格控製庫存風險。活不下去就沒有未來!我們的價值評價體係要改變過去僅以技術為導向的評價，大家都要以商業成功為導向。消費者BG已經進入到公司主航道了，主航道是要創造價值，價值並不僅僅是技術領先。”
可以說，這麽多年來華為的一切經營行為皆圍繞著“高利潤”來展開。它的利潤究竟有多大？這幾乎是一個奇跡。我們隻看到，它總能開出低得不可思議的價格——直接挑戰行業遊戲規則。它還直接按自己的玩法，將兩種被華為賦予了新意的老商業競爭模式向下沉，沉到底，沉到不能再沉，再坐牢坐實，然後三下五除二，打敗對手，踏實賺錢。
兩種被華為做到極致出新意的老商業模式，一是超低價，一是核心價值觀“以客戶為中心”之下的“不打領帶的關係”。
遠期定價法則與當年格蘭仕做微波爐的市場策略完全相同，以超低價製造高門檻。在華為和中興崛起之前，電信業是技術驅動的產業，企業投入巨資研發新產品，然後定高價，賺取高額利潤，回收研發成本，再投入開發新產品；當產品量產、跟隨者大量進入後，開始降價，產品生命周期快速進入末期，然後開始向市場推廣新產品，賺取高額利潤……周而複始，形成良性循環。華為將這種商業模式比喻為王小二賣豆腐。王小二開了一家豆腐店，賣兩塊錢一斤，有人看見有利可圖，開了第二家豆腐店，王小二開始降價到一塊五，三家、四家……豆腐店越開越多，價格降到8毛，王小二豆腐店倒閉。但機智的華為又怎會甘於王小二的角色？華為運用一係列的手段把國際競爭對手們推到了王小二的位置上。
2000年全球IT泡沫破滅以後，華為敏銳地發現，電信業已由技術驅動轉變為客戶需求驅動，因為技術的發展遠遠超過了目前的客戶需求，新技術越來越難以被市場證明。
華為將自己定位為量產型公司而非技術創新型公司。華為進行了商業模式創新，新產品投入市場之時即以兩三年之後量產的模型來定價，那麽肯定是低價，直接沉底，按行業平均價格來看，一開始就是虧損的。這樣，華為實現一箭雙雕——外資競爭對手由於成本上的劣勢，往往會丟掉市場份額；同時，不可能有小公司再度崛起了。
可以盡情地發揮你的想象，試想一下：王小二第一個豆腐店就定價8毛，還有人會開豆腐店嗎？2008年中國電信CDMA投標，華為7億元的跳水價令業界驚愕。其實在1998年的接入網，競爭對手UT賣1800元/線，華為率先推出600元/線，UT就消失了，華為占領了70%的接入網市場份額。對ADSL，華為也是用同樣的招數實現華為寬帶市場全球份額第二。華為虧了嗎？事實證明，在整個產品生命周期中，華為大賺。
如果華為是上市公司，就要對每季度的業績負責，就不能站在一個產品5年或者更長時間能不能盈利的角度來定價，從而去占領市場。如果以西方公司的遊戲規則去運作，就不可能有今天的華為。因此我們可以將華為的這種定價方式，稱作“遠期定價法則”。
華為拓展國際市場也是如此。在巴西市場，華為從1998年開始拓展，連續8年虧損，但在2008年收入卻超過1億美元。如果華為是上市公司，可能第三年就砍掉了巴西分公司，就不可能有今天的國際市場業績。如果華為是國有企業，也不敢有如此氣魄。
從1998年開始，任正非就開始不斷對華為進行改革，任正非曾笑言自己管理的目的就是“多產糧食”，並說：“我們一定要把所有的改進對準為客戶服務，哪個部門報告說他們那裏做得怎麽好，我要問‘糧食’有沒有增產，如果‘糧食’沒有增產，怎麽能說做得好呢？我們的內部管理從混亂走向有序，不管走向哪一點，都是要賺錢。”
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