李嘉誠說：“作為企業，在生意順利的時候，如果連續擴張後要切忌加大投入，絕對不能過分貪婪。當生意更上一層樓的時候，絕不可有貪心，更不能貪得無厭。”
對每一名經營者來說，能夠把生意做大，是夢寐以求的事情。這不僅能夠帶來更多的利潤，還標誌著自己事業的最大成功。但是，李嘉誠卻對此保持著一種警惕。
從塑料花轉型地產，再到多元化的經營戰略，李嘉誠推動著自己的公司一步步發展壯大。可以說，沒有做大做強的欲望是不行的。但是，這種欲望，應該是向上的動力，而不是盲目的貪婪。
事實上，當生意做大的時候，李嘉誠感受到的不僅是欣喜，更有一份警惕。他時刻克製著自己的貪心，用“理性”的態度保證了決策的科學性和正確性，避免了企業在發展中翻船。
李嘉誠經常提醒大家：“大前年賺錢了，前年賺到了，去年也賺錢了，如果今年還能賺到，那就太好了。可是，這個世界沒有那麽順利的事，賺了三年以後，第四年是不是還會賺呢？所以經商時應該有賺了三年就退回一年份的想法才好。”
在李嘉誠看來，如果有了這個決心，現在就不用驚慌，就算排出一年份，還會剩下兩年份。有了這種想法，就不會有苦惱，因此也就不會慌張，因為不慌張，所以能輕鬆地處理事物，這時候也會出現智慧，說不定在第四年還會有賺錢的事。這實際上符合現代經濟中有關波動的規律，是一種經商的大智慧。
俗話說，“事不過三”，如果有三年的好景氣，一般人往往會拚命地擴大經營，以致造成投資戰線過長，攤子鋪得過大，往往在後來經營中埋下經營的危機。賺到了錢，就想賺更多的錢，這種想法使人不斷地走向更加急功近利的處境，往往會做更大的投資，但是企業的容量就像一隻水桶，水已經滿了，卻還要往裏添水，最後全都溢出來了。
在現代商業世界裏，每天都有各類公司開張，同時也有許多公司關門倒閉。而那些被淘汰出局的公司，相當一部分是犯了“拔苗助長”、盲目擴張的商家之大忌。也就是說，這些公司的領導人在生意做大的時候，太貪心了，失去了理智，最後敗走麥城。
美國大型零售企業凱馬特曾經聲名顯赫，1981年，凱馬特的店鋪總數超過了2000家，網點覆蓋了美國50個州。就當時的經濟狀況而言，凱馬特足夠大了，但是這時，它的管理層開始失去理智，錯誤地認為做大就是做強，隻有不斷地做大才能保持自己獨有的強勢地位。
1984年，它收購了家裝連鎖店Builder Square。1989年，它收購了PACE會員製倉儲超市。1990年，它收購了擁有10家店鋪的體育用品連鎖超市Sports Authority和辦公文儀零售商Office Max。1992年，它又進軍歐洲，收購了捷克和斯洛伐克兩國的13家店鋪，以及Borders圖書連鎖超市企業。1994年，它在墨西哥和新加坡建立合資零售企業。到了1997年，凱馬特還傾力推出了所謂“大凱馬特”（Big Kmart）店模式，比傳統的凱馬特店更大，商品更多。
但是，折扣商店和其他商店的顧客群體不同，服務方式也不同，凱馬特的競爭優勢無法延伸到這些領域。結果，這些耗費大量資金和精力辛辛苦苦收購來的企業，最後都虧損，不得不忍痛“割肉”，一一悉數賣掉。並且，“大凱馬特”店模式也令人大失所望，最終於2001年棄之不用。
而在凱馬特四處擴張的時候，沃爾瑪已經悄悄後來居上，並取代凱馬特成為美國零售業的霸主。從2001年開始，凱馬特試圖扳回霸主地位，與沃爾瑪大打價格戰。但這時，凱馬特已經雄風不再，一位零售業谘詢師這樣說：“凱馬特和沃爾瑪打價格戰，就相當於盧森堡和美國開戰。”結果，凱馬特的贏利大受影響，到期的欠款無法支付，最終隻能申請破產保護。
李嘉誠指出：“商業投資需要具有良好的心理素質，禁忌貪欲過甚而不知自製。”作為一個商人，如果貪心過大，那麽他在商戰中很快就會敗下陣來。人由於貪欲不止，往往隻見利而不見害，結果是利益也沒有得到，禍害反而先來臨了。
韋爾奇曾對“大企業病”有過生動的描述。他說，染上“大企業病”的企業，就像一個穿上了很多層毛衣的人，不但體態臃腫，行為愚鈍，而且感受不到市場的溫度變化。但是，在現實的經營活動中，許多大企業還是試圖套上更多層的毛衣，為了使自己顯得更大。在局外人看來，這樣的行為幾乎超出了理性的範圍，但似乎已經無法自控。為什麽？因為企業的決策者不知道“止”，隻知道“進”。
貪心會讓經營者失去理性，導致投資失敗。在經營活動中，如果已經取得了很好的收益，但是還把目標定在百分之百的占有上，那不是雄心壯誌和目光長遠，而是人心貪婪的表現。在一個高度競爭、劇烈波動的市場中，資金的轉移和再分配往往在極短的時間裏完成，這就要求投資者具備良好的心理素質，特別要注意克服貪婪心理。
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