在第二節所得出概念框架的基礎上，本節主要提出本研究的研究假設。
3.3.1人力資源管理係統與員工能力、員工激勵
Huselid（1995）利用問卷調查的方式針對968家美國貿易公司進行了人力資源管理係統對於組織離職率、生產率和公司財務績效影響的研究，他用因子分析方法把一係列的人力資源管理實踐歸為兩大類：一類為影響員工能力的實踐，另一類則為影響員工激勵的實踐。同時，那些把人力資源管理實踐聚類為“束”（bundles）的人力資源管理研究者也得到了相似的研究結論（Arthur，1994Delaney＆Huselid，1996Ichniowski，Shaw＆Prennushi，1997MacDuffie，1995鍾以勇，2004）。
人力資源管理實踐通過獲取和開發組織的人力資本而影響員工能力。招聘被視為組織獲取高水平人力資本（員工能力和經驗）的關鍵所在（Becker，1964Huselid，1995Koch＆McGrath，1996Snell＆Dean，1992Terpstra＆Rozell，1993）。不同職位所需能力的分析，連同組織人力資本池的分析都有助於組織雇傭到具有理想技能和知識的員工。績效評估可以識別員工缺少的KSAs（Knowledge，Skill, and Ability），可以提供給員工關於他們績效和能力的反饋以及關於提高他們能力的指導（Latham＆Wexley，1981）；績效評估為自我開發和員工培訓建立了目標和標準，有利於增強、促進員工的能力和經驗（Snell＆Dean，1992）。許多證據表明員工培訓的投資會提升組織的人力資本（Daghfous，2004Davenport＆Prusak，1998Henderson＆Cockburn，1994Kim，1998Minbaeva，2001 Mahnke，Pedersen＆Venzin，2003，2005a，bSchumidt，2005張正堂，2006），通常會導致員工培訓和組織績效的正向關係（Delaney＆Huselid，1996Koch＆McGrath，1996）。因此筆者提出假設1a：
H1a：包含招聘、能力/績效評估和培訓的基於能力的人力資源管理係統和員工能力正相關。
組織員工受到激勵後才願意給組織貢獻他們的知識和經驗（Nonaka，1994）。Schuler（1999）和MacDuffie（1995）都曾指出人力資源管理係統是激勵員工貢獻自主性努力的最有效的途徑。Huselid（1995）的研究中指出激勵係統包括績效薪酬和關注員工品質、幫助員工克服職業成長障礙的內部提升係統。從期望——效應理論來講，個體努力和回報有明顯的聯係；從公平理論來講，員工對組織給予的薪酬的感知將會影響他們對工作的投入和努力程度。這兩方麵說明了績效薪酬和員工努力間有正向關係。Balkin和Gomez-Mejia（1987）、Pfeffer（1994）和張正堂（2006）認為薪酬係統和員工激勵緊密相關。一些學者研究還得出薪酬係統直接影響員工吸收外部知識並與內部成員交流共享的積極性的結論（Henderson＆Cockburn，1994Kim，1998 Minbaeva，2001）。Tsui，Pearce，Porter和Tripoli（1997）實證研究發現當組織以薪酬和提升機會投資於員工時，員工可能會貢獻於組織。Parden（1981）指出提升機會是影響員工激勵的關鍵因素，當員工關注內部提升機會和組織關注內部員工勝於外部應聘人員時，組織就能增加員工的激勵程度（Pfeffer，1998）；組織從內部提拔員工使得員工會更加努力工作以便於將來被提升，同時對組織有更高的承諾（Pfeffer，1994Lepak＆Snell，1999Tsui，Pearce，Porter＆Tripoli，1997）。已有的研究表明當員工更多知曉和共享組織信息時，員工會感受到激勵。共享組織戰略和績效信息表明員工是被信任的，也就是說，組織告知員工信息的重要性在於員工可以使用組織中的知識而能最大化地利用這些信息和知識（Pfeffer，1998Minbaeva，Pedersen，Bjrkman，Fey＆Park，2003）。因此，組織內部溝通能貢獻於員工激勵。本研究的假設1b為：
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