第182章 看誰先頂不住(1/2)

    “為什麽要糾結在賺不賺錢上麵呢？我早就說了，開這個超市，就沒打算賺錢的，你當我在說笑啊？”

    周夢怡忍不住向宇文飛訴苦時，宇文飛卻反問她道。

    “啊？可是……可是就算不賺錢，也不能虧錢吧。這次投資可不小，而且是家樂公司在內地的第一筆投資！開門不利就不好了。”

    周夢怡吞吞吐吐地說道。

    宇文飛笑了，投資，分很多種。

    有些就是衝著賺錢而投資，而有些是戰略性投資。

    並不是所有的投資都是為了賺錢，有時候，一些不賺錢的生意，也是要去做的。

    周市的家樂超市，宇文飛沒開玩笑，他壓根就沒指望靠這個賺錢。

    對於他來說，想賺錢有太多的辦法了。

    隻看他願不願意去做而已。

    現在開這超市，是為了摸索，為了鍛煉人才。

    也是為了把這種模式進行本地化改進。

    等模式成熟後，宇文飛會在大城市進行移植，那時，才是大展拳腳的時候。

    這種會員製模式，不是他首創。

    在美利堅，COSTCO從1983年正式開始做會員製倉儲量販。

    到了2001年，已經發展了近20年，可謂模式非常成熟了。

    現在已經進入爆發式增長階段。

    宇文飛知道一個數據，到了2018年，COSTCO在全球一共才五百多家店。

    在數量上和沃爾瑪家樂福沒法比。

    但是它的年營業額，卻是驚人的1384億，美金！

    這是什麽概念，基本上每家店一年營業額就超過兩億美金了！

    在單店營收上，可以說碾壓所有的商超同行，不論是沃爾瑪還是家樂福，一個能打的都沒有。

    但宇文飛還知道，這種模式，目前想移植到國內，很困難。

    尤其是周市這樣的小地方，更是難上加難。

    因為這種模式，需要當地的人均收入水平和消費水平比較高，那樣才能支撐起會員體係的運營。

    COSTCO的盈利模式，說簡單點，就是大批量采購，壓低進貨價，然後在商品銷售上幾乎不賺或者隻賺一點點利潤。

    這樣能給消費者帶來很優惠的價格。

    降低SKU，淘汰銷量低的品類和品牌。

    同樣麵積的沃爾瑪超市，可能有15000個SKU，而COSTCO隻有不到一萬，甚至是隻有八千。

    但這不代表他店裏的商品品類就少，而是他隻賣最暢銷最受歡迎的東西。

    然後在會員收費上進行盈利，在美利堅，會員每年費用是55美金起。

    如果有一千萬會員，但這筆收益，就高達五億五千萬美金了。

    而COSTCO，在全球，共擁有九千多萬會員！

    年會員費收入34億美金，公司年盈利34億美金。

    可以說，COSTCO所有的利潤，都來自會員費收入。

    而商品上的盈利，剛剛把運營開支抵消掉。

    …………

    現在在周市，家樂超市也成了最熱門的話題。

    雖然辦會員的人不多，但是知名度卻非常的高。

    家樂超市已經取代了人民商場，成了大家心目中最“高大上”的地方。

    很多人其實很想辦那個會員卡的，大家都不傻，算一下賬就明白了。

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